- Chúng ta mong đợi điều gì?
- Chúng ta học được gì từ độ lệch giữa điều mong đợi và thực tế xảy
ra?
Dùng những biện pháp đơn giản như AAR để kết nối các vấn đề hành
động và suy ngẫm, tuy nhiên quan trọng hơn là phải có một môi trường
quản lý mang tính hỗ trợ. Trong quân đội, công cụ AAR khởi nguồn như
một phần của một hành trình dài, như một vị tướng nói “từ một văn hóa báo
cáo chuyển sang văn hóa đánh giá: chúng ta luôn giỏi trong việc viết báo
cáo lên cấp trên nhưng chưa chắc đã giỏi trong việc học tập từ kinh nghiệm
của mình”. Một cam kết quản lý tương tự là cần thiết cho các công ty.
AFTER ACTION REVIEWS[6] (AAR) - Đánh giá lại sau khi
hành động
[6] 156. Phỏng theo Marilyn Darling, David Meador và Shawn
Patterson, “Cultivating a Learning Economy”, Reflection, the SoL Journal,
vol. 5, no. 2.
Vài phút sau khi đèn điện tắt ngóm vào ngày 14 tháng Tám 2003, mọi
người ơ quan Năng lượng DTE, đơn vị quản lý tổ chức năng lượng Detroit
Edison, biết rằng có một vấn đề nghiệm trọng đã xảy ra. Trong những
khoảnh khắc đó, đường dây cấp điện cho năm mươi triệu người Mỹ và
Canada đã bị cắt. Nhưng đối với DTE, sự mất điện năm 2003 không phải là
một hiện tượng kỳ lạ. Thay vào đó, đây là một trường hợp phản hồi khẩn
cấp cao độ, và từ đó họ học cách cải thiện tình hình. Trong vòng 24 giờ
đồng hồ kể từ khi mất điện, một loạt các biện pháp AAR được thực hiện để
đánh giá mức độ DTE đã quản lý năng lực để phục hồi dịch vụ, triển khai
nhân sự, cung cấp thông tin cho cộng đồng và thỏa mãn các nhu cầu hạ
tầng cơ bản. Những bài tập đánh giá như thế đã trở thành phương pháp tiêu
