3. TRỞ NÊN ĐA VĂN HÓA
Một thái độ và kỹ năng tinh tế là đặc điểm để nhận ra những nhà đổi
mới liên tục như Saillant và Galloway, liên quan đến việc không bao giờ
mất kết nối với môi trường tổ chức lớn hơn - điều mà chúng tôi gọi là “trở
nên đa văn hóa”. Nói nghe thì dễ, nhưng việc không thể duy trì kết nối với
môi trường văn hóa lớn hơn đã được chứng minh có tác dụng làm hỏng
nhiều sáng kiến học tập thành công khác. Một trong những bài học cay
đắng nhất trong mười năm đầu hoạt động của hệ thống SoL là khám phá ra
rằng không phải thành công luôn luôn dẫn đến thành công. Có nhiều ví dụ
cho thấy thành công của các công cụ học tập ở quy mô nhỏ hay ở địa
phương lại không đạt hiệu quả trong môi trường tổ chức lớn hơn. Thật sự
những thành công đó thường làm cho những nhà đổi mới gặp rắc rối.
Một trong những ví dụ nổi bật nhất đã được ghi chép lại về hiện tượng
này là một nỗ lực phát triển sản phẩm mới, “đội Epsilon của công ty
AutoCo”, trong đó một nhóm phát triển mẫu xe hơi mới cắt giảm một năm
trong chu kỳ nghiên cứu năm năm, hoàn lại hơn 50 triệu đôla Mỹ chi phí
thừa đã được duyệt nhưng không sử dụng hết, và đạt đến điều mà các nhà
quan sát gọi là “mô hình xe mới thanh lịch nhất được phát triển trong lịch
sử công ty”[9]. Tuy vậy, sau đó dự án bị suy sụp, những nhà quản lý cấp
cao của nhóm không được đưa đến những vị trí họ cho là hấp dẫn và tất cả
đều xin về hưu sớm. Kinh nghiệm đó như một cú số đối với nhiều người
trong chúng tôi lúc đó, nhưng đó là một sự thức tỉnh quan trọng.
[9]. George Roth và Art Kleiner, Car Launch: The Human Side of
Managing Change (New York: Oxford University Press), 1999.
Hóa ra có rất nhiều câu chuyện về những cách tân, đổi mới thành công
nhưng không thể lan tỏa rộng hơn. Ví dụ như trong cuốn The Age of
Heretics - Thời đại củ những người dị giáo, Art Kleiner ghi nhận những
