người ủng hộ những phương pháp đó mô tả chúng với một cách nói đầy
thuật ngữ chuyên môn, thì nhóm của họ có thể dễ dàng bị gọi là “nhóm cực
đoan”. Một phó chủ tịch phát triển sản phẩm ở AutoCo. nói “Bất cứ khi nào
gặp tôi [trưởng các đội nhóm] họ nói về “các bậc thang suy ngẫm” và “suy
nghĩ hệ thống” - những thứ hoàn toàn khó hiểu đối với tôi”.
Trưởng một nhóm khác nói thẳng “Họ quá hài hước. Không ai thích
làm việc theo kiểu đó”. Đánh giá kết quả hoạt động luôn rất phức tạp, và
những người ủng hộ đầy nhiệt tình thường bị thành kiến. Họ xem xét
những gì đang cải thiện và thường không quan tâm những khía cạnh khác
mang tính tiêu cực trong hoạt động. Thậm chí chúng ta gán cho họ tên gọi
“hội chứng về những tín đồ thật sự” và xem nó là một lý do quan trọng làm
cho những sự đổi mới thường không thể lan rộng hơn.
Mặt khác của vấn đề là “khởi đầu ở vị trí hiện tại của bạn”, chiến lược
thứ hai chúng ta đã thảo luận, đang trở nên hữu dụng trong việc giải quyết
các nguồn lực chính trị bên trong một tổ chức. Những nhà đổi mới dự định
xây dựng văn hóa học tập và cởi mở đôi khi cảm thấy họ đang sống trong
hai thế giới - một thế giới cởi mở, định hướng học tập trong đội nhóm hay
tổ chức họ làm việc, và một thế giới truyền thống của tổ chức hiện tại. Khi
hiểu được vấn đề của những nhà đổi mới, chúng ta bắt đầu nhận ra sự đổi
mới lâu dài đó đòi hỏi những nhà lãnh đạo trở nên đa văn hóa, di chuyển
qua lại hiệu quả giữa hai thế giới khác nhau, tôn trọng những quy luật cơ
bản ở mỗi thế giới đó.
SỰ BIẾN ĐỔI THẦM LẶNG
Một chiến lược có ích với một số nhà lãnh đạo là giữ những đổi mới
của họ bên ngoài tầm ngắm của ban quản lý cấp cao. Khi Dave Marsing ở
Intel chia sẻ câu chuyện của anh ta lần đầu ở một hội thảo của SoL về kết
quả hoàn thành vượt mức của nhà máy Fab 11, anh ta khái quát toàn bộ nỗ
lực của mình như một “biến đổi thầm lặng”. Điểm trọng tâm của anh ta là
