một sự thay đổi hoàn toàn và trở nên thành công, “bởi vì chúng tôi nhận ra
được điều thật sự quan trọng đằng sau những cuộc xung đột, và hành động
dựa trên điều đó”.
GIÓ LỐC VÀ BỨC TƯỜNG LỬA
Một số tổ chức làm cho chuỗi thực hành và hoạt động trở thành một
phần trong cơ cấu tổ chức của . Ví dụ như ở công ty Harley-Davidson, có
một sự phân biệt giữa “hệ thống quản lý” và “cơn gió lốc” (swirl). Khái
niệm đầu bao gồm những mục tiêu kinh doanh, những vai trò chính thức,
tính chịu trách nhiệm, và sự kiểm soát. Khái niệm sau liên quan đến tập
hợp các vấn đề và ý tưởng liên tục được tranh luận, thử nghiệm và kiểm tra
trong toàn tổ chức. Theo kiểu Harley điển hình, một chướng ngại ngăn chia
hai khái niệm là “Tường lửa”. Một ý tưởng hay mục đích vượt qua được
tường lửa là ý tưởng có đủ người tin rằng nó đáng để theo đuổi, để làm cho
nó trở thành một cam kết ở cấp độ toàn tổ chức.
Nhiều ý tưởng tiềm năng quan trọng có thể vẫn ở trạng thái “trong cơn
gió lốc” trong nhiều năm, ngay cả khi chúng tỏ ra xuất sắc. Chủ tịch của
Harley-Davidson, trong khi tổ chức một buổi hội thảo Liên hiệp các đơn vị
SoL, đã giải thích “Tính bền vững không phải là một trong những mục tiêu
quản lý của chúng tôi hiện nay”. Điều này gây sốc cho nhiều người có mặt,
những người dành cả đời theo đuổi đề tài đó. Nhưng khi ông tiếp tục bài
phát biểu, hiển nhiên là ông ấy xem xét đề tài tính bền vững (sustainability)
một cách nghiêm túc. Vị phó chủ tịch về chiến lược đứng đầu đội ngũ
“không chính thức” có nhiệm vụ quản lý sự bền vững. Họ làm rất nhiều
việc: chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty là tiếp thị “trải nghiệm
Harley” chứ không phải chỉ những chiếc xe máy (điều đó tạo nên một nhu
cầu khổng lồ với những chiếc xe máy cũ và kéo dài đời sống sản phẩm của
họ); Harley đang xây dựng một mảng kinh doanh quan trọng chuyên tái sản
xuất các linh kiện để phục vụ nhu cầu xe máy cũ; và công ty hiện giờ đang
xây dựng một trung tâm phát triển sản phẩm hiệu suất cao mới.
