vững, bà nói “liên kết với tôi quá sâu sắc, quá riêng tư. Tôi chẳng hề cần
phải nghĩ xem nó có quan trọng với tôi hay không. Tôi chỉ biết rằng
“Chúng ta phải làm việc đó”. Nó trở thành một trong những thách thức
phức tạp và mạnh mẽ nhất trong của tôi”.
Cùng lúc đó bà ta đọc được quyển The Tipping Point - Điểm bùng
phát của Malcom Gladwell. “Gladwell nói rằng nếu bạn có thể thu hút 20%
số đông di chuyển theo cùng một hướng, thì bạn đã đạt đến điểm đỉnh cao.
Vì vậy tôi nghĩ, 20% của hai mươi ngàn nhân viên của Nike - đó sẽ là một
công việc khó khăn”. Nhưng bà ta không đơn độc. Cùng với một số phụ nữ
khác cùng vị trí công việc nhưng ở bộ phận khác trong công ty, bà ta tổ
chức một buổi hội thảo hai ngày cho khoảng hai trăm nhà quản lý quan
trọng ở Nike, mời Braungart và McDonough đến dự, cùng với nhiều lãnh
đạo doanh nghiệp khác và nhiều người nổi tiếng trong lĩnh vực bền vững,
chỉ để đưa khái niệm bền vững vào trong nhận thức của mỗi người.
“Tôi nhìn phản ứng của mọi người với những nỗ lực đầu tiên của
chúng tôi và rất vui mừng; một lần nữa tôi cảm giác được lý do tôi yêu
công ty này. Chúng tôi cũng có toàn bộ những rắc rối của một công ty lớn,
nhưng tôi khám phá ra Nike là “ai”, tôi nhận ra chúng tôi là những người
đổi mới. Công ty này hoạt động liên quan đến sự đổi mới. Điều đó thật sự
kích động mọi người, và tất cả chúng tôi thấy rằng toàn thể khu vực bền
vững mở ra những cơ hội đổi mới chưa từng có!”.
Những nhà lãnh đạo có-thể-thay-đổi thường hạn chế chính mình khi
vướng phải hai rào cản vô hình họ thường không nhận ra. Họ không thể
khám phá chính mình đủ sâu sắc để khám phá ra điều thật sự thôi thúc họ,
và họ không nhìn nhận tổ chức đủ sâu sắc để khám phá nó tồn tại vì điều gì.
Khi con người không thể khám phá chính bản thân đủ sâu sắc, họ chỉ theo
đuổi “những ý tưởng tốt”, những ý tưởng chẳng gợi lên được niềm đam mê
của họ. Khi họ không thể nhìn nhận đủ sâu sắc về điều làm cho tổ chức tồn
