đơn vị cụ thể, các nhà lãnh đạo hệ thống nội bộ, và các nhà lãnh đạo điều
hành cao cấp đóng góp như thế nào vào môi trường đó. Khi chúng tôi tìm
hiểu qua các nỗ lực khác nhau trong việc xây dựng văn hóa học tập trong
hệ thống SoL, cả ba loại nhà lãnh đạo đều quan trọng, mặc dù theo những
cách khác nhau. Cuối cùng quan điểm này về tinh thần lãnh đạo đã được
giới thiệu trong quyển sổ tay Vũ điệu Thay đổi (The dance of change),
trong đó nghiên cứu 10 thách thức hay lặp đi lặp lại trong việc khởi xướng
và duy trì những thay đổi nền tảng, cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các nhà lãnh đạo đối mặt các thách thức đó[2].
[2]. Xem thêm Peter Senge “Leading Learning Organizations: The
Bold, the Powerful, and the Invisible” ở Hesselbein Pháp, Marshall
GoldSmith và Richard Beckhard, The Leader of The Future: New Vision,
Strategies, and Practices for the Next Era (San Francisco, CA: Jossey-
Bass, Pulishers), 1996 và Peter Senge và Karin Kaeufer, “Communities of
Leaders or No Leadership at All” trong Management in the 21st Century
(London: Financial Times Publishing), 2000.
Những nhà lãnh đạo đơn vị cụ thể (local line leaders), như Dave
Marsing ở Intel hay Roger Saillant trước đây ở Ford, là hết sức cần thiết để
kết hợp những bài thực hành đổi mới vào công việc hàng ngày: để kiểm tra
tính hiệu quả của các công cụ suy nghĩ hệ thống và để áp dụng các mô hình
tư duy, để làm rõ hơn các cuộc đối thoại và để xây dựng những tầm nhìn
chung liên kết với thực tại của con người, và để tạo ra những môi trường
làm việc cho phép hợp nhất học tập và làm việc. Nếu không có những nhà
lãnh đạo đơn vị đó, thì những ý tưởng mới - cho dù có thúc đẩy như thế nào
- cũng không được chuyển hóa thành hành động, và những dự định bên
dưới những sáng kiến thay đổi từ cấp cao nhất có thể dễ dàng bị ngăn trở.
Những nhà lãnh đạo hệ thống (network leaders), như Brigitte
Tantawy-Monsou ở Unilever hay Ilean Galloway ở Intel, là những người hỗ
trợ, người gieo mầm, người liên kết. Họ thường phối hợp chặt chẽ với
