luân chuyển qua những chiếc bàn khác, những cuộc chuyện trò riêng tư
theo nhóm nhỏ bắt đầu được gắn kết với nhau. Qua vài người tham gia vào
nhiều cuộc trò chuyện đa chiều nhỏ và đồng thời ý thức được về cách toàn
bộ nhóm lớn hơn suy nghĩ. Al-Aydh nói “Mô hình hội thảo café này giúp
tôi rất nhiều. Ở hội thảo, chúng tôi khám phá rằng tất cả những người khác
nhau với những nền tảng khác nhau và loại hình kinh doanh khác nhau
cũng gặp phải những vấn đề tương tự như nhau. Hội thảo café giúp cải
thiện tầm hiểu biết bằng cách trình bày cởi mở các quan điểm khác nhau”.
[3]. Juanita Brown và David Isaacs, The World Café (SanFrancisco:
Berrett-Koehler), 2005.
Cùng lúc đó, ban điều hành của Saudi Aramco đang cân nhắc chiến
lược kinh doanh của nó trong bối cảnh nền kinh tế của Saudi Arab: một sự
bùng nổ nhân khẩu lớn trong đó nhiều thanh thiếu niên tham gia lực lượng
lao động; tỷ lệ thất nghiệp cao ở khoảng 30%; GDP trên đầu người suy sụp
(giảm 50% xét về giá trị thực so với giữa thập niên 1970); và một sự phụ
thuộc hoàn toàn vào dầu mỏ. “Lần đầu tiên trong lịch sử, chúng tôi phát
triển một định hướng chiến lược như là một tập thể, và sự đối thoại mở
rộng quan điểm của chúng tôi. Cũng như mọi doanh nghiệp khác, chúng tôi
phải làm hài lòng cổ đông, nhưng để phát triển chúng tôi cũng phải thúc
đẩy nền kinh tế trong nước. Tôi tự hỏi mình “Làm thế nào chúng ta trao đổi
những vấn đề đó với nhân viên của mình, đưa suy nghĩ này đến những vị trí
khác nhau trong tổ chức?”. Hầu hết mọi người sẽ nói với bạn rằng một
trong những điểm yếu của tổ chức chúng tôi là cách trao đổi thông tin với
nhân viên. Tôi tìm kiếm một công cụ để khắc phục nhược điểm này và
những buổi hội thảo ở Ai Cập thật sự làm lóe lên ý tưởng của tôi”.
Năm 2003, Al-Aydh và đồng nghiệp của ông ta tổ chức hội thảo
“Café’03” với thành phần tham gia là những giám sát sản xuất, quản lý
phòng ban, tổng quản lý, các giám đốc điều hành và ban điều hành vào
trong một phòng, với khoảng 600 người có mặt cùng nhau. Theo mô hình
