của mình mất một năm để đưa ra bốn nguyên tắc định hướng cho cách giữ
liên hệ với khách hàng[5]. “Vấn đề là chúng tôi đang tìm kiếm những
nguyên tắc thể hiện chúng tôi là ai theo những cam kết của mình. Bắt đầu
đề cao và sống theo các nguyên tắc đó là tiến trình chính yếu xây dựng đội
ngũ của chúng tôi. Mặc dù chắc chắn chúng sẽ phát triển nhưng những
nguyên tắc đó ngưng trệ trong bốn năm, thậm chí sau khi tôi phải chuyển
đến một công việc mới. Mọi người vẫn còn có thể nhìn vào các nguyên tắc
đó và nói “Chúng ta có ra quyết định vì lý do chính đáng hay không?”.
[5]. Bốn nguyên tắc là: Khuyến khích khách hàng chủ động và khỏe
mạnh; Trân trọng mọi giai đoạn trong cuộc sống của khách hàng; Liên hệ
với khách hàng; Sống và Làm việc ưu tiên cho Tương lai.
Ba là, như nhận xét cuối của Winslow, bạn tập trung vào cách sử dụng
các ý tưởng định hướng. Bill O’Brien thường sử dụng “thang đo tính có
ích” của ông ấy để xác định các tầm nhìn và giá trị là các tuyên bố thực tế
hay chỉ là “tốt đẹp bên ngoài”. “Vào cuối ngày làm việc, bạn tự hỏi “Tầm
nhìn và các giá trị của mình ảnh hưởng đến các quyết định của mình ngày
hôm nay như thế nào?” Nếu như không có ảnh hưởng thì chúng khá là vô
ích”. Cốt lõi là, đó là sự khác nhau giữa một ý tưởng định hướng hoặc quản
trị, như đã nêu trong chương trước, với cái đơn thuần chỉ là một ý tưởng tốt
khác mà thôi. Tại cuộc họp của Liên hiệp SoL mùa xuân 2002, một trong
những nhà sáng lập, Bernie Bulkin ở công ty BP, đưa cho chúng tôi xem
một chiếc áo thun mà anh ấy mới nhận được. Ở mặt sau áo in bốn chữ: Tôn
trọng, Trung thực, Truyền thông, Xuất sắc. Sau đó anh quay ngược cho
chúng tôi xem mặt sau chiếc áo in dòng chữ “Enron”!
Nội dung cuối này minh họa một trong những sự nhầm lẫn căn bản
nhất về các ý tưởng định hướng. Con người có thể bị ám ảnh về việc tìm
kiếm những l phù hợp. Thậm chí cả câu hỏi “Đây có phải một tầm nhìn
đúng không?” cũng là câu hỏi sai. Một sự tập trung về cách dùng từ phù
hợp dẫn đến các tuyên bố tầm nhìn hoa mỹ, gây cảm hứng mà lại chỉ tạo ra
