Những buổi hội thảo cũng dạy cho Cox những bài học đầy giá trị
trong việc tạo ra những môi trường học tập có thể xóa bỏ các khoảng cách
năng lực quan trọng, những bài học đặc biệt quan trọng khi bà ta được bổ
nhiệm lên vị trí cao cấp hơn. “Làm thế nào bạn dẫn đầu một tổ chức có quy
mô cỡ này khi bạn không thể trực tiếp tham gia vào mọi việc? Đối với tôi,
bí quyết là tập trung vào một vài sự can thiệp quan trọng, được xem xét cẩn
thận; và hành xử sao cho nhất quán với sự can thiệp trên. Ví dụ như khi tôi
tập hợp mọi người trong một cuộc trò chuyện chiến lược, điều duy nhất tôi
kiểm soát là việc tạo ra không gian, và việc tạo nên mục đích thảo luận,
điều mà tôi cảm thấy thật sự cần thiết. Phần còn lại tôi không kiểm soát. Nó
được kiểm soát bởi những người đang có mặt thông qua sự trao đổi và
tương tác của họ”.
SỰ KHÓ XỬ CỦA NGƯỜI THẦY
Trong ấn bản đầu tiên của quyển sách này, tôi đã nói về nhu cầu cơ
bản của việc giúp đỡ con người phát triển một “quan điểm mạnh mẽ hơn về
thực tại”. Ý tôi muốn nói đến một cách nhìn nhận thực tại trong đó có sự
tăng cường cảm giác tự tin của chúng ta trong việc hình thành tương lai,
thay vì làm suy yếu nó. “Thực tại” được nhìn nhận bởi hầu hết mọi người
trong hầu hết các tổ chức nghĩa là những áp lực phải gánh chịu, những
khủng hoảng phải đối phó, và những hạn chế phải chấp nhận. Theo những
cách định nghĩa thực tại như vậy, tầm nhìn là một giấc mơ vô ích hoặc một
ảo giác tệ hại nhất - chứ không phải một kết quả có thể đạt được. Do đó
làm thế nào những nhà lãnh đạo giúp con người nhận ra thực tại như là một
phương tiện để tạo ra những tầm nhìn của họ hơn là như một nguồn lực gây
trở ngại? Đó là một nhiệm vụ cốt lõi của “nhà lãnh đạo - người thầy”.
Có một cách là giúp con người nhìn ra các vấn đề dưới dạng các cấu
trúc hệ thống và các mô hình tư duy bên dưới thay vì chỉ là các sự kiện
ngắn hạn. Điều đó có íchánh giá đúng các nguồn lực hình thành thực tại, và
