Hội chứng “Kẻ thù ở bên ngoài” không chỉ giới hạn trong việc đổ lỗi
lẫn nhau trong một tổ chức. Trong những năm hoạt động cuối cùng, hãng
hàng không People Express một thời lừng danh đã cắt giảm giá vé, tăng
cường tiếp thị, và mua hãng hàng không Frontier - tất cả như một nỗ lực
điên cuồng để chống lại nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của nó: các đối thủ
cạnh tranh khốc liệt ngày càng tăng. Tuy vậy, không có một nước cờ nào
trong số đó có thể ngăn chặn đà thua lỗ của công ty hay khắc phục vấn đề
cốt lõi của nó, chất lượng phục vụ đã bị suy tàn quá mức đến nỗi giá vé rẻ
là yếu tố thu hút khách hàng duy nhất của hãng.
Trong nhiều năm, những công ty Mỹ mất thị phần cho các đối thủ
cạnh tranh nước ngoài cố đổ thừa cho các yếu tố ở nước ngoài như tiền
lương rẻ, chính sách công đoàn, luật pháp ưu đãi hoặc cho những khách
hàng đã “phản bội chúng ta” bằng cách mua hàng từ công ty khác. Tuy
nhiên, câu chuyện “Kẻ thù ở bên ngoài” vẫn chưa có hồi kết. “Ngoài kia”
và “ở đây” thường là thành phần của một hệ thống duy nhất. Yếu tố thiểu
năng học tập này làm chúng ta không thể tìm ra đòn bẩy để dùng “ở đây”
trong những vấn đề vượt qua biên giới giữa chúng ta và “ngoài kia”.
3. ẢO TƯỞNG CỦA VIỆC NHẬN TRÁCH NHIỆM
Thực hiện “hành động đón đầu” đang là m. Nhiều nhà quản lý thường
tuyên bố sự cần thiết nhận trách nhiệm khi gặp các vấn đề khó khăn. Ý
nghĩa điển hình của điều này là chúng ta nên đương đầu với các vấn đề khó
khăn, đừng trông đợi ai khác sẽ làm giúp điều gì, và giải quyết vấn đề trước
khi chúng biến thành khủng hoảng. Nói cụ thể, thực hiện hành động đón
đầu (proactive, mang tính chủ động) là liều thuốc giải cho hành động “phản
ứng” (reactive) - chờ đợi cho đến khi tình hình ngoài tầm kiểm soát mà
chưa có giải pháp. Nhưng liệu việc thực hiện một hành động công kích với
