chức. Chúng ta tin tưởng được bao nhiêu % là thực sự những đội ngũ quản
lý điển hình đó có thể vượt qua những thiểu năng học tập?
Thường thì các đội nhóm trong doanh nghiệp thường dành thời gian
cho việc tránh né bất cứ việc gì làm cho cá nhân họ có vẻ tệ hơn, và giả vờ
là mọi người đang theo sau chiến lược chung của nhóm - nghĩa là cố duy trì
vẻ ngoài của một nhóm đoàn kết. Để giữ hình ảnh, họ tìm cách đè nén sự
bất đồng. Những người với sự dè dặt cao độ tránh tuyên bố công khai, còn
các quyết định chung chỉ là sự thỏa hiệp với sự hài lòng của mọi người, hay
chỉ phản ảnh quan điểm của một người lồng vào cả nhóm. Sự bất đồng, nếu
có, được diễn tả dưới hình thức quy trách nhiệm, phân cực ý kiến. Do đó,
tập thể không học tập được từ những khác biệt trong giả thiết và kinh
nghiệm của các thành viên.
“Hầu hết các nhóm quản lý đều gục ngã dưới áp lực”, Chris Argyris -
nhà nghiên cứu lâu năm về việc học tập tại các nhóm quản lý ở đại học
Harvard cho biết. “Đội nhóm có thể hoạt động khá tốt với các vấn đề
thường ngày. Nhưng khi họ đối đầu với những vấn đế phức tạp hiểm nghèo,
“tinh thần tập thể” sẽ tiêu tan”[4].
[4]. Chris Argyris, Vượt qua những tổ chức (Overcoming
Organizational Defenses),New York: Prentice-Hall, 1990
Argyris cho rằng hầu hết các nhà quản lý nhận thấy các câu hỏi cho
một tập thể đều mang tính đe dọa, khó khăn cố hữu. Trường học dạy chúng
ta không bao giờ chấp nhận là mình không biết câu trả lời. Hầu hết các
công ty nhắc lại bài học này bằng cách khen thưởng những người vượt trội
trong việc tán thành quan điểm của công ty chứ không phải những người
hay nêu câu hỏi về các các vấn đề phức tạp. (Lần cuối cùng có ai đó được
khen thưởng trong công ty bạn vì đã đưa ra những câu hỏi khó về chính
sách hiện tại của công ty thay vì giải quyết các vấn đề cấp bách là khi
nào?). Thậm chí khi cảm thấy không chắc chắn hay không hiểu, chúng ta
