Mỹ để nhận nhiệm vụ điều hành một đơn vị đang suy yếu. Chỉ
trong 9 tháng, anh đã tăng gấp đôi hiệu quả của đơn vị.
Khi anh tới buổi họp xét duyệt hàng năm, thành tích của anh hoàn
toàn bị phớt lờ. Anh được biết tất cả nhân viên sẽ được tăng thêm
5% lương. Điều này thật khó chấp nhận, bởi vì anh chỉ được thưởng
giống lãnh đạo các phòng khác, ngay cả những người không tạo ra sự
tiến bộ đáng kể nào. Nhưng còn tệ hơn khi biết mức tăng lương của
anh sẽ bị cắt xuống còn 3,75% vì anh chưa làm ở đó hết một năm.
Làm sao anh không thấy nản lòng được!
3. Đừng tưởng thưởng mọi người giống nhau
Câu chuyện trên đưa chúng ta đến ý tiếp theo. Nếu bạn muốn
trở thành một lãnh đạo hiệu quả, bạn không thể khen thưởng mọi
người cùng một cách. Đây là sức ép lớn của hầu hết các lãnh đạo.
Trừ những người đứng đầu của tổ chức, những người còn lại đều
muốn ai cũng được đối xử như nhau. Họ nói rằng họ muốn mọi
thứ “công bằng”. Nhưng có công bằng không khi một người đóng
góp gấp hai lần vào doanh thu so với đồng nghiệp khác nhưng lại
được khen thưởng bằng nhau? Người phải gánh vác cả nhóm có nên
được khen thưởng như người anh ta liên lục phải gánh vác không? Tôi
không nghĩ vậy. Mick Delaney nói: “Bất cứ doanh nghiệp nào khen
thưởng người trốn việc và người làm việc nhiệt tình bằng nhau, sớm
muộn gì cũng sẽ thấy doanh nghiệp mình có nhiều kẻ trốn việc
hơn người làm việc nhiệt tình.”
Vậy bạn bắt tay giải quyết sức ép công bằng như thế nào trong
khi vẫn thưởng cho thành tích? Khen cho nỗ lực, nhưng chỉ thưởng
cho kết quả. Bởi vì bất cứ điều gì được khen đều được lặp lại,
nếu bạn liên tục khen cho nỗ lực và thực hiện điều đó với tất cả
mọi người, họ sẽ tiếp tục làm việc chăm chỉ. Nếu họ đang được đặt
