dưỡng. Nhưng nếu họ vừa không sẵn sàng lại không có khả năng thì
bạn không thể giúp gì nhiều cho họ.
Nhà lãnh đạo 360
o
là những “ống dẫn” tin tức, nối khúc trên và
khúc dưới của tổ chức. Khi gặp khó khăn bởi một trong sáu nguyên
nhân: mọi người không góp phần tạo ra tầm nhìn, không hiểu tầm
nhìn, không tán thành tầm nhìn, không biết đến tầm nhìn, thấy
không cần đạt được tầm nhìn hay không sẵn sàng, thì “ống dẫn”
có thể bị tắc và tầm nhìn không thể “chảy” từ lãnh đạo hàng đầu
tới những người thật sự thực hiện công việc. Nếu tầm nhìn không
kết nối tới người lao động, nó sẽ không bao giờ giúp tổ chức đạt
được thành công.
2. Phớt lờ tầm nhìn – làm việc riêng của mình
Một số người không tấn công nhưng cũng không ủng hộ tầm
nhìn. Thay vào đó, họ coi như nó không tồn tại và làm việc riêng của
mình. Các lãnh đạo không thể làm như thế mà vẫn duy trì được tính
ngay thẳng và hiệu quả. Tôi từng nói chuyện với một lãnh đạo nhiều
năm làm việc ở vị trí giữa của tổ chức. Ông kể rằng, một lần sếp
yêu cầu ông trao đổi với một nhân viên về vấn đề mã quần áo.
Vấn đề là chính bản thân ông cũng không đồng tình với chính
sách này. Nhưng ông tin vào tầm nhìn xa và rộng hơn của tổ chức và
muốn ủng hộ sếp, vì thế ông trao đổi với người nhân viên. Việc này
rất khó khăn vì người nhân viên nghĩ rằng điều lệ này quá vụn vặt.
Nhưng lãnh đạo cấp trung kiên quyết ủng hộ sếp. Người nhân viên
không bao giờ biết được rằng vị lãnh đạo này đồng tình với anh ta,
chứ không phải với sếp của ông.
3. Từ bỏ tầm nhìn – rời khỏi tổ chức
Nếu tầm nhìn xâm phạm các nguyên tắc của bạn hoặc không
đại diện cho điều bạn coi trọng, rời bỏ tổ chức có lẽ là hành động
