Dĩ nhiên, một biểu hiện như vậy của tự do kinh doanh chính là
những gì mà liên minh các công ty bày ra các âm mưu, kế hoạch
ngăn chặn nhưng vào thời điểm đó, cung của các thiết bị điện
này vượt quá xa cầu đến nỗi ban đầu chỉ có vài kẻ chủ mưu rồi
sau đó ngày càng nhiều các chủ mưu khác bắt đầu phá vỡ các thỏa
thuận do chính họ đã cam kết. Ginn cho biết, để đối phó hiệu
quả nhất có thể đối với tình hình này, ông “sử dụng những triết
lý đã được dạy trước đây”, tức là vẫn tiếp tục tiến hành các
cuộc họp ấn định giá với hy vọng ít nhất <em
class="calibre5">một số</em> thỏa thuận đạt được tại các cuộc
họp này sẽ được tôn trọng. Còn về Paxton, theo Ginn, vị triết
gia này không chỉ mù tịt về các cuộc họp này mà còn triền miên
say đắm với khái niệm cạnh tranh tự do, năng nổ của mình tới
mức ông ta thực sự rất thích các cuộc chiến giá cả, cho dù nó
thật là một tai họa đối với lợi nhuận của tất cả mọi người.
(Trong lời khai của mình, Paxton cực lực phủ nhận mình thích
cuộc chiến giá.)</p>
<p class="calibre2">Trong khoảng một năm, ngành công nghiệp
thiết bị điện chứng kiến một cú lội ngược dòng và vào tháng 1
năm 1957, Ginn đã chèo lái qua cơn bão tương đối tốt, lên chức
phó tổng giám đốc. Đồng thời, ông được chuyển tới Schenectady
làm tổng giám đốc của bộ phận máy phát điện tua-bin của GE.,
Cordiner lại gọi ông vào trụ sở chính và lên lớp cho ông ta về
Quy định 20.5. Mỗi khi có một nhân viên mới được bổ nhiệm vào
vị trí quản lý chiến lược, hay một nhân viên cũ được thăng chức
lên vị trí này, cái gã may mắn ấy có thể khá là chắc chắn rằng
mình sẽ được triệu tập đến văn phòng của chủ tịch Cordiner để
chịu trận vị tín điều khổ hạnh. Trong cuốn sách của mình có tựa
đề <em class="calibre5">The Heart of Japan</em> <em
class="calibre5">(Trái tim Nhật Bản)</em>, Alexander Campbell
kể rằng một công ty điện lớn của Nhật Bản đã lên một danh sách
bảy điều răn của công ty (ví dụ, “Hãy nhã nhặn và chân thành!”)
và mỗi buổi sáng, tại 30 nhà máy của công ty, các công nhân
phải đứng nghiêm, đồng thanh đọc những điều răn này, sau đó hát
bài hát công ty (“Không ngừng nâng cao năng suất / Yêu công
việc của mình, cống hiến hết mình!”). Cordiner không yêu cầu
cấp dưới đọc thuộc hay hát Chính sách 20.5 nhưng qua số lần mà
một người như Ginn đã đọc cho họ nghe, nhắc cho họ nhớ thì họ
cũng đã thuộc nó nằm lòng đủ để hát nó luôn.</p>
<p class="calibre2">Lần này, thông điệp của Cordiner không chỉ
gây ấn tượng mà còn “kẹt” lại nguyên vẹn trong tâm trí của
Ginn. Ginn trở thành một giám đốc điều hành cách tân và qua một
đêm, ông cho bỏ luôn những tập quán ấn định giá. Tuy nhiên, có
vẻ như rằng sự chuyển đổi đột ngột của ông không thể nói là nhờ
hoàn toàn vào năng lực chuyển tải của Cordiner hay thậm chí vào
hiệu ứng nhỏ giọt của sự nhắc lại, vì ở một cấp độ đáng kể nào
