Lựa chọn một mục tiêu giá trị đặc thù tùy thuộc vào việc kết nối những khả
năng của tổ chức với những yêu cầu cần thiết để thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Thường cần đủ ba vòng thảo luận để đạt được hiểu biết cặn kẽ về tình
huống. Ở mỗi vòng, ban giám đốc sẽ suy ngẫm về tình huống hiện tại, xem
xét các ý tưởng và lựa chọn, đánh giá các lựa chọn đó, và cuối cùng là chọn
một mục tiêu giá trị cụ thể để cạnh tranh.
Ở vòng đầu tiên, các nhà quản lý cấp cao cùng trả lời các câu hỏi sau:
• Loại giá trị nào có ý nghĩa nhất đối với khách hàng?
• Có bao nhiêu khách hàng tập trung vào mỗi loại giá trị?
• Tiêu chuẩn của ngành nghề là gì? Có đối thủ cạnh tranh nào làm tốt hơn
so với tiêu chuẩn ấy không?
• Tại sao chúng ta tốt hơn hay kém hơn đối thủ cạnh tranh?
Vòng thứ hai đòi hỏi các nhà quản lý cấp cao xác định ba quy tắc giá trị có
ý nghĩa thế nào đối với hoạt động kinh doanh của mình, bao gồm bất cứ sự
thay đổi đáng kể nào. Kết quả là có vài lựa chọn để cân nhắc.
Ở vòng thứ ba, từng lựa chọn được lọc ra. Thường thì các cá nhân xuất sắc
tham gia vào vòng này, không chỉ để làm dịu đi căng thẳng trong lịch thực
hiện mà còn đảm bảo sự hỗ trợ của họ bằng cách tạo cho họ (cảm giác) có
ảnh hưởng tới toàn bộ các hoạt động trong tương lai của công ty. Cuối
cùng, mọi lựa chọn phải được chi tiết hóa thể hiện được làm thế nào tổ
chức có thể đồng hướng phù hợp với quy tắc giá trị được lựa chọn (mới).
Điều này có nghĩa là mô tả các mô hình hoạt động của tổ chức, các quy
trình kinh doanh, cấu trúc, văn hóa, hệ thống quản trị và công nghệ thông
tin cũng như các định hướng giá trị tương ứng được áp dụng khi lựa chọn
các quy tắc giá trị. Thêm vào đó, phải xác định được những ước tính (sơ
bộ) về mức khả thi tài chính, thu nhập tiềm năng, các nhân tố thành công
