• Làm thế nào để đo lường kết quả?
• Làm thế nào điều chỉnh để cải thiện khi cần thiết?
• Làm thế nào để thực hiện lương bổng hoặc phát thưởng?
Bước cuối cùng bao gồm việc áp dụng cơ cấu tổ chức mới, cài đặt hệ thống
quản lý và thủ tục cùng với việc tích hợp các phương thức làm việc của tổ
chức vào môi trường của nó.
KẾT LUẬN
BPR là một khái niệm khó khi đưa vào thực tiễn. Việc thiếu quản lý dự án
thích hợp, hạn chế trong hỗ trợ quản lý và “phó thác” các dự án BPR cho
bộ phận công nghệ thông tin (IT) thường là "tai họa". Đây cũng là ba
nguyên nhân chính khiến BPR thất bại trong thực tế. Một vấn đề nữa của
BPR là mặc dù có vẻ thiên về mặt chức năng “phần cứng” nhưng mặt
“phần mềm” là con người lại khó dự đoán (ví dụ như khiến nhân sự làm
việc trong một cơ cấu mới với những quy định mới). Rất nhiều dự án BPR
sa lầy từ khâu thiết kế.
Việc tái thiết kế cơ cấu và quy trình của tổ chức cũng như việc áp dụng
những công nghệ mới như một phần của dự án BPR sẽ không tự động bù
đắp tất cả những sai sót trong tổ chức mà cung cấp một giải pháp lâu dài và
bền vững. Đó là lý do chính giải thích tại sao người lao động, ban giám đốc
và văn hóa tổ chức được gọi là những "yếu tố chủ chốt" của BPR.
THAM KHẢO
Hammer, M. Và Champy, J. (1993) Reengineering the Corporation: A
manifesto for businesss revolution (tạm dịch: Tái cơ cấu công ty: Bản tuyên
ngôn cho cách mạng kinh doanh). New York: Harper Business.
