thành cuốn sách (1994) về các ngành có thể cạnh tranh thế nào trong tương
lai. Các tác giả khuyến khích các nhà quản lý đặt các câu hỏi cơ bản như:
• Chúng ta sẽ cung cấp giá trị nào cho khách hàng trong khoảng thời gian
10 năm chẳng hạn?
• Những “thế mạnh” mới nào (sự kết hợp giữa kỹ năng và công nghệ) cần
để phát triển hoặc đạt được khả năng cung cấp giá trị ấy?
• Những ẩn ý nào liên quan tới việc chúng ta tương tác với khách hàng?
Câu hỏi cơ bản là sự độc nhất vô nhị đến từ đâu và duy trì nó như thế nào.
Việc suy nghĩ và cố gắng xác định năng lực cốt lõi của công ty cũng sẽ
khuyến khích ban giám đốc suy nghĩ lại và – một cách lý tưởng - huy động
được sức mạnh bên trong của tổ chức. Nhìn xa trông rộng là yếu tố then
chốt trong quá trình này. Tương lai sẽ chứng kiến sự ra đời các sản phẩm và
dịch vụ còn chưa khả thi. Nhiều ngành và sản phẩm mới nay mai sẽ tồn tại
hiện vẫn còn chưa được hình dung ra. Các nhà quản lý cần nhận biết tác
động của những bất định đó, và cân nhắc đấu trường cạnh tranh sẽ ra sao
trong tương lai. Prahalad và Hamel (1990) cho rằng quá trình suy nghĩ về
những năng lực cốt lõi giúp xác định giới hạn mà tổ chức có khả năng đạt
được một phần của tương lai còn chưa biết đó. Để phát triển tầm nhìn, các
nhà quản lý cần làm hai việc:
1. Không xem xét công ty như một lượng các đơn vị kinh doanh mà là một
tập hợp các năng lực cốt lõi.
2. Xác định thế mạnh độc tôn của công ty là gì (hoặc phải là gì) bằng cách
xem xét công ty hoạt động như thế nào cũng như hiệu quả của công ty liên
quan tới các quy trình, sản phẩm và dịch vụ đặc thù. Chẳng hạn thay vì chỉ
được xem như một nhà chế tạo ô tô, Volvo có thể được coi như một công ty
có năng lực cốt lõi là thiết kế sản phẩm, an toàn và bảo hộ lao động cũng
như thử nghiệm xe.
