viên với người cố vấn bên ngoài. Quy trình được cấu trúc tại bước này. Sau
đó, những người tham gia chính sẽ được hỏi để khảo sát hiện trạng (ví dụ:
lĩnh vực kinh doanh đang nghiên cứu) thông qua một chuỗi các cuộc phỏng
vấn nhằm thử thách những giả định hiện có của nhóm, quá trình này sẽ
được thực hiện lâu dài theo một chuỗi các buổi thảo luận. Sau khi đã thống
nhất về thực trạng chung của một kịch bản, người ta sẽ thu thập các yếu tố
định hướng và phát triển các kịch bản. Đối với mỗi kịch bản, một cốt
truyện có kết cấu chặt chẽ được phát triển nhằm nêu bật những hàm ý trong
tương lai. Tác động tương đối của mỗi kịch bản được khai thác sâu và
những hàm ý cho tương lai được xem xét cẩn thận. Những hiểu biết mới
mẻ này sau đó lại được kiểm tra thông qua các bên liên quan đến việc kinh
doanh.
Van der Heijden (2002) bổ sung tư duy hệ thống như một bước thêm vào
trong quy trình hoạch định kịch bản, theo đó nhận diện các mối quan hệ
nhân quả trong những câu chuyện. Bằng cách làm theo năm bước này,
nhóm hoạch định phát triển một số kịch bản tương lai hợp lý cho tổ chức.
Bước cuối cùng là phổ biến tác động của kịch bản tới tổ chức: tư duy chiến
lược, các chiến lược khả thi trong tương lai và những hoạt động tương ứng.
Điều này nhấn mạnh rằng hoạch định kịch bản chỉ có giá trị nếu các chiến
lược hay các quyết định hành động được kiểm nghiệm trong các kịch bản
khác nhau.
KẾT LUẬN
Hiệu quả của việc sử dụng hoạch định kịch bản nằm ở khả năng của nhóm
hoạch định nhằm thuyết phục ban giám đốc thực hiện những gì được cho là
tốt nhất. Thay đổi thế giới quan của ban giám đốc là nhiệm vụ quan trọng
hơn nhiều so với xây dựng kịch bản (Wack, 1985). Hơn nữa, việc sử dụng
một lần kịch bản đơn lẻ không phải là công cụ mạnh đối với việc xây dựng
chiến lược hay hành động. Học tập và hành động đòi hỏi chúng ta phải xem
