Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động
Các kết quả của bước 3 đòi hỏi hành động. Những hành động cần thiết biến
bước 3 thành hiện thực được lập thành một kế hoạch hành động. Kế hoạch
này không chỉ theo dõi những người sẽ hoàn thành các khía cạnh khác nhau
và khi nào họ cần phải hoàn tất, mà còn đánh giá các cam kết và mức sẵn
sàng theo đuổi của ban giám đốc và chuyên gia nhân sự trong việc ưu tiên
các hành động cần thiết.
Bước 5: Thực hiện
Một số chi tiết bổ sung phát sinh trong quá trình thực hiện, thu được những
kết quả lớn hơn, và kế hoạch được đánh giá và có thể được hiệu chỉnh. Đặc
biệt, tránh việc quản lý chiến lược nguồn nhân lực thành “thú tiêu khiển”
của bộ phận nhân sự.
KẾT LUẬN
Mô hình hàng đầu này đã gặt hái được nhiều thành công tại Hà Lan và Bỉ,
được giảng dạy trong bộ môn nhân sự tại các trường đại học từ đầu những
năm 1990. Năm 2005, mô hình được cập nhật và sửa đổi các ví dụ. Khi so
sánh với nhiều mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực khác, mô hình
của Hà Lan chặt chẽ và phát triển tốt hơn trong thực tế.
Mô hình này rất đáng tin cậy bởi nó dựa trên nhận thức chung. Tuy nhiên,
không phải lúc nào tiềm năng của nó cũng được sử dụng tối đa trong thực
tế. Ứng dụng và giá trị của mô hình lệ thuộc rất lớn vào những người đứng
đầu bộ phận quản lý nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện và mối quan hệ
của họ với ban giám đốc. Điều này thường là nhân tố cản trở việc thực
hiện. Ví dụ, sai lệch giữa những ưu tiên của ban lãnh đạo với của bộ phận
quản lý nguồn nhân lực có thể nảy sinh bởi hoạt động kinh doanh và quản
lý nhân sự không phải lúc nào cũng ăn khớp. Có thể giải thích theo cách
khác rằng các chuyên gia nhân sự thường tập trung vào các công cụ nhân
