đang hỗ trợ mục tiêu chung của công ty. Phần lớn các chỉ tiêu OKRs đến từ
những cuộc tranh luận về điều gì là quan trọng nhất, làm sao để đo lường
chúng và chúng sẽ tác động thế nào đến những bộ phận có tiêu chuẩn riêng,
không liên quan đến những mục tiêu chung.
Các bộ phận như dịch vụ khách hàng, thiết kế và kỹ thuật thường phải tư
duy nhiều hơn trong việc tìm ra OKRs phù hợp hướng đến mục tiêu chung.
Nhưng việc đó là hoàn toàn xứng đáng. Liệu bộ phận dịch vụ khách hàng
có thể thuyết phục những khách hàng đang bất mãn chi thêm tiền cho một
dịch vụ tốt hơn không? Liệu bộ phận thiết kế có thể tạo ra giao diện hướng
dẫn đẹp mắt giúp giữ chân khách hàng không? Hay bộ phận kỹ thuật có thể
làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng bằng một thuật toán nào đó không?
Không bộ phận nào là ốc đảo cả.
Tương tự, mỗi cá nhân cũng nên thiết lập bộ OKRs riêng để phát triển bản
thân và hỗ trợ cho những mục tiêu chung của công ty. Nếu OKRs của công
ty xoay quay việc mua bán và sáp nhập, một giám đốc sản phẩm có thể sẽ
xác định mục tiêu cho bản thân là “Đạt doanh thu thật cao”. Cô ấy sẽ chọn
những Kết quả then chốt như: hoàn thành khóa huấn luyện bán hàng với
điểm số cao và cải thiện tỷ lệ chuyển đổi đối với sản phẩm đang triển khai.
OKRs cá nhân sẽ tập trung vào việc cải thiện bản thân, cũng như cải thiện
sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Đó cũng là món quà hỗ trợ nhà quản lý
đang gặp khó khăn với những nhân viên “cá biệt”. Trong quá trình thiết lập
OKRs cá nhân, nhà quản lý có thể làm việc với nhân viên đó để tìm ra
những mục tiêu giúp giải quyết vấn đề của họ, trước khi họ bột phát những
hành vi vô kỷ luật. Để tránh sự buộc tội thiên vị khi kế hoạch không tiến
triển, nhà quản lý cần đặt ra những Kết quả then chốt có thể đo lường được.
OKRs là một phần trong nhịp độ làm việc hằng ngày
Khi không đạt được Mục tiêu, lý do thường xuất phát từ việc mọi người
thiết lập OKRs vào đầu quý, sau đó quên bẵng chúng. Trong ba tháng này,
