ra các mục tiêu có hiệu lực. Chúng tôi khuyến khích bạn đẩy các giới hạn
trong tưởng tượng của nhân viên khi thiết lập mục tiêu, nhưng hãy ý thức
rằng các giới hạn vẫn tồn tại. Nếu bạn vượt qua ranh giới, sự thiệt hại có thể
đặc biệt gây nguy hiểm cho công ty của bạn. Trong một nghiên cứu có tên:
“Các mục tiêu trở nên hoang dại”, các tác giả đã phát hiện ra một số hiệu
ứng phụ của những mục tiêu bị đòi hỏi quá mức, bao gồm ăn mòn văn hóa,
giảm động lực và sự cám dỗ tham gia vào hành vi rủi ro hoặc phi đạo đức.
Một nghiên cứu khác cho thấy những quản lý tin rằng họ đã được giao một
mục tiêu không thể đạt được có nhiều khả năng lạm dụng cấp dưới của
mình. Như các tác giả đã chỉ ra, đó là việc giận cá chém thớt.
3
Mặc dù
không có quy tắc kiên định nào để đánh giá về khả năng đạt được của mục
tiêu, theo tinh thần học hỏi từ đám đông, thu thập phản hồi từ một nhóm
nhân viên sẽ hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định.
Có thể thực hiện trong một quý
Chúng tôi sẽ thảo luận về nhịp độ cho OKRs một chút ở phần sau trong
chương, nhưng giả sử bạn tạo ra các mục tiêu mỗi quý, bạn sẽ muốn làm
trước một số thứ có thể thực sự đạt được trong ba tháng tiếp theo. Nếu sau
khi phác thảo một mục tiêu, cả nhóm cùng nghi ngờ sẽ mất một năm để
hiện thực hóa nó, có lẽ những gì bạn đã phát triển gần với một chiến lược
hoặc thậm chí là một tầm nhìn hơn một mục tiêu. Mặc dù tất cả đều có vị trí
của chúng (như chúng ta đã biện luận trong Chương 2), các mục tiêu phải
được ràng buộc theo thời gian với nhịp điệu bạn thiết lập, khả năng cao nhất
là hằng quý. Gần đây chúng tôi đã làm việc với một khách hàng có bộ phận
truyền thông đã phát triển mục tiêu này: “Tăng sự thành công của nhân viên
kinh doanh thông qua truyền thông”. Điều này thực sự tương đồng với một
sứ mệnh – mục đích cốt lõi của họ với tư cách là một bộ phận. Mặc dù có
những thay đổi trong mô hình kinh doanh, nhưng họ sẽ luôn muốn tăng
thành công cho nhân viên kinh doanh thông qua truyền thông. Rõ ràng đây
không phải thứ có thể hoàn thành trong hơn 90 ngày và đã bị lãng quên.
