•
Giảm sự gắn kết: OKRs có thể được xem xét bởi một số công cụ tuân
thủ khác do công ty áp đặt làm gia tăng độ phức tạp và thậm chí chỉ còn ít
thời gian hơn để bạn “hoàn thành công việc”.
•
Nhầm lẫn về sự bù đắp cho thay đổi: Nếu tổ chức của bạn sử dụng
một hệ thống đãi ngộ riêng biệt mà không liên kết với OKRs, nhân viên có
thể bị nhầm lẫn về lý do tại sao hai hệ thống riêng biệt tồn tại (OKRs và đãi
ngộ).
•
Thiếu tinh thần đồng đội: Các cá nhân có thể tập trung quá nhiều vào
OKRs của riêng họ thay vì OKRs cấp độ nhóm.
•
OKRs giống với danh sách việc cần làm: OKRs hiệu quả tập trung vào
các kết quả chứ không phải nhiệm vụ. Tuy nhiên, khi tạo OKRs ở cấp độ cá
nhân, bạn thường muốn đưa vào các nhiệm vụ liên quan đến công việc, dù
quan trọng đối với cá nhân, nhưng có thể không đóng góp cho việc thực thi
chiến lược tổng thể.
•
Không gia tăng giá trị: Một số nhóm có khả năng đã có hệ thống tương
đương với OKRs ở cấp độ cá nhân. Ví dụ, một nhóm tổng đài chăm sóc
khách hàng với đội ngũ hàng trăm nhân viên marketing qua điện thoại có
thể đã có hệ thống theo dõi tổng đài chăm sóc khách hàng để cung cấp phản
hồi theo thời gian thực cho mọi nhân viên. Việc đòi hỏi mỗi nhân viên
marketing từ xa viết ra OKRs và cập nhật các số liệu có thể là dư thừa cũng
như lãng phí thời gian.
Cuối cùng, quyết định sẽ phụ thuộc vào văn hóa và sự sẵn sàng của bạn đối
với kết nối sâu sắc như vậy của OKRs. Một khả năng mà chúng tôi đã thấy
ở các tổ chức sử dụng thành công là biến OKRs cá nhân thành một bước tùy
chọn. Sears Holding, đơn vị có các hoạt động sáng tạo mà bạn có thể tìm
hiểu thêm trong Chương 7, đã chọn phương pháp này, cho phép các cộng sự
riêng lẻ tự quyết định xem có nên chọn tham gia chương trình OKRs hay
không.
