Ngoài ra, sự thay đổi đáng kể nhân khẩu học trong lực lượng lao động của
chúng ta cũng hỗ trợ sự phát triển này, vì 79% thế hệ Thiên niên kỷ nói rằng
họ muốn cấp trên của họ thể hiện như một huấn luyện viên hoặc người cố
vấn.
7
Ngay cả khi tổ chức của bạn là một trong những tổ chức khai sáng chuyển
sang các cuộc đối thoại trực tiếp thường xuyên hơn giữa người quản lý và
nhân viên, chúng tôi không khuyến nghị liên kết một cách chính thức OKRs
với quy trình này. Nhược điểm tiềm năng của “làm dưới khả năng” thông
qua các mục tiêu yếu vượt xa những lợi ích có được bằng cách sử dụng
OKRs để đánh giá hiệu suất. Tuy nhiên, vì OKRs hoạt động theo nhịp điệu
thường xuyên hơn và là đại diện lý tưởng nhất cho những gì quan trọng
nhất đối với công ty, chúng nên đặt bối cảnh và thông báo sự gặp mặt trực
tiếp thường xuyên giữa nhân viên và người quản lý. Một lần nữa, như đã
làm nhiều lần trong cuốn sách, chúng tôi có thể đề cập đến nghiên cứu đột
phá của Peter Drucker về chủ đề này. Ông đề nghị nhân viên viết những gì
ông gọi là
thư của người quản lý. Trong thư, nhân viên bắt đầu bằng cách
xác định các mục tiêu của công việc cấp trên của mình và công việc của
chính mình. Tiếp theo, anh phác thảo các tiêu chuẩn hiệu suất mà anh tin
rằng đang được áp dụng cho mình. Sau đó, anh ta ghi lại những điều phải
làm để đạt được những tiêu chuẩn về hiệu suất đó và liệt kê bất kỳ trở ngại
tiềm năng nào ngăn cản mình. Bức thư cũng bao gồm những điều mà công
ty làm để hỗ trợ anh ta trong những nỗ lực của anh ấy và những mục gây
cản trở anh ta. Cuối cùng, anh ta phác thảo những gì anh đề xuất sẽ làm
trong năm tới để đạt được mục tiêu của mình. Nếu cấp trên chấp nhận thư
thì nó trở thành điều lệ để họ hoạt động.
8
Chúng tôi có thể rút ra yếu tố cơ bản từ
thư của người quản lý của
Drucker để phác thảo một số mục mà bạn có thể sử dụng để đảm bảo OKRs
– khi không được liên kết trực tiếp – thông báo đánh giá về hiệu suất của
bạn. Chúng tôi sẽ đặt chúng dưới dạng câu hỏi mà nhân viên có thể trả lời
trước và/hoặc trong quá trình đánh giá:
