chức, cùng với sự lớn mạnh của nhóm đã được thành lập để giải quyết
nhiều vấn đề kinh doanh cụ thể và một khi những thách thức đã được lần
lượt giải quyết, nhóm sẽ giải tán và các thành viên của nó được chỉ định lại
cho những nhóm khác. Do đó, khi các tổ chức tiếp tục điều chỉnh cấu trúc
của họ, lương đãi ngộ có thể cản trở thay vì hỗ trợ một quá trình chuyển đổi
suôn sẻ.
Nghiên cứu và những trải nghiệm khách hàng
Khi được xem xét từ khía cạnh học thuật, OKRs vẫn còn tương đối mới. Do
đó, rất khó để chỉ ra nghiên cứu được xác thực về bất kỳ chủ đề nào liên
quan đến OKRs mà ủng hộ một quá trình hành động là chính xác tuyệt đối
trong mọi tình huống. Tuy nhiên, những tài liệu đề cập về chủ đề liên kết
đãi ngộ với các kết quả đã chỉ rõ: Đừng làm thế. Hầu như tất cả các công ty
được nghiên cứu mà bạn nghe thấy trong Chương 7 cũng như phần lớn
khách hàng khác mà chúng tôi đã làm việc cùng trên phạm vi toàn cầu đều
tránh liên kết. Mặc dù vậy, chúng tôi không thể nói một cách chắc chắn
rằng bạn không nên làm thế tại công ty của mình. Một câu nói sáo rỗng cũ
vẫn đúng: Mỗi công ty đều khác nhau và những gì không hiệu quả ở một
công ty khác sẽ có thể hoàn toàn phù hợp với văn hóa và thực tiễn kinh
doanh của bạn.
Từ công việc của khách hàng, chúng tôi đã quan sát thấy một số tổ chức
phân bổ một tỷ lệ nhỏ cho tiền thưởng tiềm năng của nhân viên (thường từ
10 đến 20%) cho một thành phần “Sử dụng OKRs” chủ quan và tùy ý sử
dụng hơn. Ví dụ, một nhân viên ban đầu miễn cưỡng tham gia vào OKRs
nhưng sau đó trở thành một
nhà vô địch và thường xuyên cập nhật tiến độ
tại các cuộc họp nhóm có thể nhận được toàn bộ thành phần tùy ý của phần
thưởng. Theo chiều ngược lại, một nhân viên, sau khi được khuyên rằng
không nên tạo ra nhiều kết quả then chốt, tiếp tục tạo một danh sách 20 kết
quả then chốt, kéo dài quá mức cho bản thân trong quá trình thực hiện và rõ
