nhũng gì là OKRs và không là OKRs. Đào tạo cũng giống như việc trồng
một hạt giống sẽ sớm nở thành hoa của OKRs hiệu quả hơn, được suy nghĩ
kỹ hơn và mang tính chiến lược hơn.
Đảm bảo có một chiến lược tại chỗ
Từ đầu cuốn sách, chúng tôi đã lưu ý về nỗi ám ảnh của các nhà điều hành
toàn cầu về việc thực thi chiến lược. Chúng tôi đã trích dẫn một cuộc khảo
sát gần đây với 400 nhà lãnh đạo trong đó việc thực thi đã đứng đầu một
danh sách gồm 80 mục quan trọng. Chúng ta sẽ chấp nhận gánh lấy rủi ro,
nhưng không mạo hiểm quá xa, với giả định rằng nếu bạn đang đọc cuốn
sách này, việc thực thi cũng rất quan trọng đối với bạn. Nếu đúng vậy, có
một giả định cố hữu rằng bạn hiện đang có sẵn một chiến lược. Sau tất cả,
làm sao bạn có thể thực thi một thứ không hề tồn tại chứ?
Tuy nhiên, đáng buồn thay, nhiều tổ chức không có một chiến lược thực sự
tồn tại. Họ có thể có một số ý tưởng thoáng qua trong đầu vị CEO, hoặc các
giá trị của công ty được làm dáng bằng những áp phích đóng khung trong
phòng giải trí, nhưng đó không phải là chiến lược. Chiến lược đòi hỏi sự
khớp nối và truyền thông các ưu tiên kinh doanh cơ bản, chẳng hạn như
Khách hàng của chúng ta (thị trường mục tiêu) là ai? Chúng ta bán gì (phải
có một đề xuất cốt lõi)? Và, tại sao khách hàng sẽ mua từ chúng ta (đề xuất
giá trị)?
Bạn có thể phát triển OKRs mà không cần sự trợ giúp của chiến lược có
sẵn, nhưng những gì bạn tạo ra là sự mô phỏng rất nông cạn về những gì mà
mô hình này có thể cung cấp. Lợi ích có ý nghĩa quan trọng của việc có một
chiến lược để rút ra trước khi bạn phát triển OKRs là bối cảnh. Chiến lược
cung cấp một lăng kính để đánh giá mọi mục tiêu và kết quả then chốt từ
trên xuống dưới trong toàn công ty. Nếu như OKRs đã được khuyến nghị để
không đi theo một cách nào đó mà sẽ đưa bạn đến gần hơn với việc thực thi
chiến lược của mình, trong khi mang lại sự tăng cường hoạt động nhanh
chóng, về lâu dài chúng sẽ không dẫn đến thành công bền vững.
