CHRO của chúng tôi vào thời điểm đó, Dean Carter, cũng như Chris
Mason, người đứng đầu bộ phận Quản lý Tài năng, đã tham gia đầy đủ và
bảo vệ cách tiếp cận này trong khi chúng tôi tiếp tục tạo ra sự tín nhiệm
trong toàn bộ tổ chức. Khi chúng tôi thí điểm OKRs với đội ngũ lãnh đạo
điều hành, họ tiếp tục trở thành những người ủng hộ quá trình thiết lập mục
tiêu thường xuyên hơn và đã tiếp tục hỗ trợ OKRs trong các doanh nghiệp
tương ứng của mình.
Anh đã phát triển OKRs ở đâu trong tổ chức? Ở cấp độ công ty? Hay
ở cấp độ đơn vị kinh doanh và tại sao?
Chúng tôi ban đầu đã thí điểm OKRs với đội ngũ lãnh đạo điều hành của
chúng tôi trong hai quý. Sau khi tập hợp các phát hiện của chúng tôi và xác
định rằng đây không chỉ là một quá trình suy nghĩ khả thi mà còn hợp lý
cho việc thiết lập mục tiêu, chúng tôi đã mở rộng OKRs ra khoảng 20.000
cộng sự. Chúng tôi tiếp tục mở rộng OKRs để chọn nhân viên bán thời gian
và luôn khám phá cơ hội để tiếp tục mở rộng phạm vi.
Quá trình phát triển OKRs của anh như thế nào? Đào tạo cho cấp
điều hành, chuyển hướng, hội thảo, v.v..?
Chúng tôi đã bắt đầu hành trình OKR của mình bằng cách đảm bảo chúng
tôi có thể thực hiện quy tắc số 1: tạo ra sự minh bạch hoàn toàn về OKRs
trong tổ chức. Vì vậy, chúng tôi đã nhanh chóng hợp tác với nhóm phát
triển của mình để sử dụng nền tảng truyền thông xã hội nội bộ như một ngôi
nhà để tham gia, xếp hạng và chia sẻ OKRs. Trong vòng vài tuần, chúng tôi
đã tạo ra “nền tảng” OKR đầu tiên. Chúng tôi đã khởi xướng một cuộc thí
điểm với đội ngũ lãnh đạo điều hành rồi yêu cầu họ chỉ cần nhập một vài
mục tiêu mà họ đang thực hiện trong quý này và vào cuối quý để đăng nhập
lại vào nền tảng đồng thời tự đánh giá các kết quả then chốt của họ.
Chúng tôi đã tận dụng một chuyên gia OKR nhằm cung cấp huấn luyện
điều hành cho hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao để hiểu lý do
tại sao chúng
