cấp độ phòng ban mà sau đó có thể được xem xét tại chuyến hành trình và
cải tiến thêm.
Tiếp theo chuyến hành trình, tôi gặp lại từng giám đốc để hoàn thành bản
thảo cuối cùng của OKRs cấp phòng ban và thiết lập kết quả then chốt trong
quý đầu tiên và chấm điểm cho mỗi đội. Sau đó, chúng tôi đã tổ chức một
cuộc họp toàn thể vào cuối tháng 3 (ngay trước mục tiêu năm mới bắt đầu
ngày 1 tháng 4). Chúng tôi đã sử dụng cuộc họp đó để cho tổ chức thấy
mình đã có kế hoạch cho năm nay, đó là gì và chúng tôi tự đo lường (trách
nhiệm) như thế nào.
Anh có sử dụng mô hình Google không? Nếu có, anh có sửa đổi nó để
phù hợp với tổ chức của mình không?
Tôi nghĩ rằng về cơ bản chúng tôi đã sử dụng mô hình Google. Sự khác biệt
chính mà tôi nhìn thấy là tổ chức của chúng tôi và tất cả các bộ phận đang
thiết lập cả OKRs hằng năm và kết quả then chốt hằng quý. Kết quả then
chốt hằng quý của chúng tôi là những gì đang thúc đẩy OKRs hằng năm.
Anh đảm bảo các OKRs của anh phản ánh chiến lược của tổ chức
như thế nào – để từ đó anh có những con người tập trung vào việc
làm điều đúng đắn?
Chúng tôi đang ở một chế độ tăng trưởng và đang mở rộng phạm vi theo
nhiều cách. Nếu OKRs đang thúc đẩy sự tăng trưởng và doanh thu, chúng ta
phải đặt câu hỏi tại sao và học hỏi từ những gì mà kết quả đang nói với
mình. Mọi người đều hiểu rằng OKRs là những điều quan trọng nhất họ
đang thực hiện và điều đó sẽ khiến tổ chức tiến lên phía trước.
Anh chấm điểm OKRs của mình như thế nào?
Việc chấm điểm là tối quan trọng đối với việc sử dụng OKRs và tôi tin rằng
các giám đốc của chúng tôi sẽ đồng ý với điều đó. Để xác lập các kỳ vọng
