Không có gì ngạc nhiên thực sự, nhưng chúng tôi đã có những khoảnh khắc
“Aha”, với việc chấm điểm và phân biệt giữa một nhiệm vụ với một kết quả
then chốt.
Dù hơi phóng đại một chút, nhưng việc đặt tiêu chí chấm điểm trước cho
các kết quả then chốt đã làm rung chuyển thế giới của chúng tôi và đó là
phản hồi chung từ các hội thảo nhóm của công ty. Không chỉ chủ tịch khiến
chúng tôi chịu trách nhiệm về những kỳ vọng của mình, các nhà quản lý
cũng tự chịu trách nhiệm cho kỳ vọng của chính họ. Việc chấm điểm có thể
là một công cụ thảo luận nếu có sự bất đồng về các con số.
Khả năng phân biệt sự khác biệt giữa một nhiệm vụ và kết quả then chốt
cũng rất tuyệt. Trong quá khứ, chúng tôi đã chạy theo các nhiệm vụ cũng
như hành động và không tập trung vào kết quả thực sự mà mình mong
muốn đạt được.
Anh sẽ làm gì khác đi?
Liên kết! Chúng tôi đã không thực sự “đóng đinh” trước hành trình hoạch
định OKRs và điều đó làm tổn thương nghiêm trọng nỗ lực liên kết của cả
đội. Chúng tôi cũng đã không thực sự buộc phải liên kết đa chức năng trong
các hội thảo, vì vậy tôi sẽ phải đảm bảo rằng chúng tôi đang truyền đạt sự
phụ thuộc lẫn nhau giữa các đội và nhận ra rằng một số chỉ là việc kinh
doanh như là hỗ trợ thông thường và không phải kết quả then chốt. Lần tới
khi thiết lập OKRs, chúng tôi sẽ kiểm tra liên kết ngay từ đầu, khi tất cả
đang ở cùng một phòng.
Bạn có đề nghị sử dụng OKRs cho các công ty khác không? Tại sao
hay tại sao không?
Chắc chắn rồi. Nó là một khuôn khổ có thành tích trong quá khứ để chúng
tôi biết rằng đó không phải là một mốt quản lý nhất thời khác. Google đã sử
dụng OKRs trong hơn 20 năm và tôi tin rằng Intel vẫn sử dụng OKRs.
