có xu hướng xảy ra: các nhà lãnh đạo công bố một chương trình mới táo
bạo và sau đó rời bỏ nó, để lại công việc cho người khác. Không có sự
thúc đẩy rõ ràng từ bên trên, chương trình sẽ đi lạc và trôi dạt. Sau tất cả,
một sáng kiến là công việc bổ sung và mọi người thì đang ngập đầu trong
công việc thường nhật. Rất ít người trong số họ có thể thực thi một cách
nghiêm túc nếu sếp không làm. Cuối cùng, nỗ lực bị sa lầy và chết…
Những kết quả thực tế không đến từ việc đưa ra thông báo hoành tráng về
cách tổ chức sẽ thay đổi. Chúng đến từ các nhà lãnh đạo chu đáo, tận tụy,
những người hiểu về các chi tiết của sáng kiến, mong chờ hiệu quả của
nó đến với tổ chức, đảm bảo nhân viên có thể đạt được điều đó, ủng hộ
nó toàn lực và truyền đạt sự cấp bách của nó tới mọi người.
3
Câu trích dẫn này phải được làm thành một nhãn cảnh báo và dán vào bất
kỳ tài liệu nào liên quan đến một sáng kiến thay đổi được đề xuất lưu hành
tại tổ chức của bạn. Điều duy nhất còn thiếu là đoạn cuối này: Nếu bạn
không có bảo trợ, đừng tiếp tục.
Xin sự bảo trợ từ cấp điều hành
Nếu bạn hào hứng về tiềm năng của OKRs để cung cấp giá trị cho công ty
nhưng không có quyền quyết định phê duyệt việc triển khai, bạn sẽ đề nghị
sự hỗ trợ của ít nhất một thành viên trong nhóm lãnh đạo cấp cao, tốt nhất
là CEO. Dưới đây là một vài mẹo mà chúng tôi đã thấy các tổ chức sử dụng
để đạt được hiệu quả lớn trong việc giành được lực kéo từ cấp điều hành
cho một sáng kiến thay đổi:
•
Liên kết OKRs với một thứ gì đó mà giám đốc điều hành đam mê:
Không nghi ngờ gì, bất kỳ nhà điều hành nào cũng có nhiều khả năng đóng
góp tích cực và hỗ trợ nhiệt tình cho một chương trình hợp với niềm đam
mê cũng như giá trị cá nhân của họ. Công việc của bạn là tìm ra cái móc
khóa đó và giải thích cách OKRs sẽ chuyển nó từ lời lẽ hùng hồn thành hiện
thực trong tổ chức. Có lẽ CEO của bạn đã tập trung vào những ưu điểm của
tốc độ ra mắt thị trường. Bạn có thể lưu ý về nhịp điệu nhanh của OKRs và
