Đầu tiên là
làm gương, được chứng minh bởi các nhà lãnh đạo, người
“thực sự làm chứ không chỉ hô hào” và thể hiện những hành vi chúng ta
mong muốn cho nhân viên, người khao khát tín hiệu từ các giám đốc điều
hành của họ để học hỏi. Phát hiện này chứng thực cho cuộc thảo luận trước
đây của chúng tôi về tầm quan trọng của việc đảm bảo sự bảo trợ từ cấp
điều hành cho sự gắn kết của OKRs của bạn.
Thúc đẩy sự hiểu biết và niềm tin là hành động quan trọng thứ hai. Điều
này khẳng định rằng nếu nhân viên hiểu được lý do thay đổi mà họ được
yêu cầu thực hiện, họ có nhiều khả năng hành động để hỗ trợ cho các thay
đổi. Hành động này có thể được thúc đẩy bằng cách tạo ra một “câu chuyện
thay đổi” truyền đạt lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết, những gì mọi
người có thể mong đợi và những công cụ nào sẽ được cung cấp để giúp họ
trong quá trình thay đổi. Cũng như sự bảo trợ từ cấp điều hành, chúng tôi đã
lưu ý về tầm quan trọng của câu hỏi: “Tại sao lại là OKRs?” trong phần
trước của chương.
Hành động tiếp theo là
củng cố sự thay đổi thông qua các cơ chế chính
thức. Những cấu trúc, hệ thống và quy trình đại diện cho các cơ chế chính
thức mà bạn có thể sử dụng để hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên để nắm
bắt lấy các tư duy và hành vi mới. Ví dụ, bạn có thể sửa đổi hệ thống đánh
giá hiệu suất nhân viên để kết hợp một phần với các kết quả OKRs của cá
nhân. Điều này tạo ra một sự liên kết giữa thay đổi (OKRs) và một hệ thống
chính thức (đánh giá hiệu suất).
Phát triển tài năng và các kỹ năng là hành động quan trọng cuối cùng
được ghi nhận trong khảo sát của McKinsey. Nó gợi ý rằng khi nhân viên
có những kỹ năng cần thiết để hành động theo cách mới, họ sẽ có nhiều khả
năng thực hiện các thay đổi mong muốn. Hành động này nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc có một chiến lược thực tế hiện hữu, vì nó sẽ quyết định
những kỹ năng cuối cùng nào là cần thiết cho việc thực thi. Khi đánh giá
