tưởng, Giải thích, Quyết định) trong cuốn The Art of Focused Conversation
(tạm dịch: Nghệ thuật đối thoại tập trung) của R. Brian Stanfield (New
Society Publishers)
4
. Zach nói:
4
http://www.amazon.com/Art-Focused-Conversation-Access-
Workplace/dp/0865714169
Quy trình kêu gọi ý kiến chuyên sâu từ toàn bộ nhân viên, và đưa ra bản
tường thuật giá trị về quá khứ, hiện tại và tương lai. Từ mỗi ORID trong mỗi
phòng ban, chúng tôi hiểu được công việc hoàn chỉnh, công việc hiện đang
tiến hành, công việc đã lên kế hoạch, các chỉ số hằng năm cụ thể, phương
hướng cho năm tới và tình hình chung cả năm. Trẻ con là những cỗ máy học
hỏi, còn người lớn cần có suy tưởng có cấu trúc để học hỏi; quy trình này
cung cấp cấu trúc đó.
Cả kế hoạch ban điều hành và ORID đều đưa vào bước tiếp theo trong quá
trình lập kế hoạch hằng năm: tập hợp 60 người từ công ty vào một buổi họp
mặt để trình bày rõ ràng tầm nhìn của năm và bám sát vấn đề làm sao đạt
được điều đó.
Phát triển kế hoạch sản phẩm
Đội ngũ sản phẩm chủ động tham gia vào định nghĩa chiến lược hằng năm
của công ty. Một phần lớn trong việc này là tuân theo chỉ dẫn công ty và sản
phẩm. Đội sản phẩm tập trung vào trả lời câu hỏi “Tại sao?”. Zach cho biết:
“Trình bày được tại sao ta lại làm gì, và luôn thắc mắc trọng tâm của mình,
hướng mọi người theo một tầm nhìn, một công ty và một sản phẩm hấp dẫn,
đồng thời tạo dựng mối liên kết cảm xúc quan trọng với khách hàng. Chỉ khi
hiểu được ‘tại sao’ ta mới nhìn sang vấn đề ‘cái gì’ và ‘cách nào’.”
Giờ đây, Rally đã sẵn sàng để tiến sâu vào sản phẩm. Dù quy trình trông có
vẻ nặng nề nhưng lại mang tính lặp lại và tinh gọn. Công ty đi theo chu kỳ
xây dựng đo lường học hỏi ở các mức độ trước khi đi tớí điểm công ty thực
sự xây dựng tính năng.
