Ở giai đoạn này, có thể bạn có ba bậc quản lý. Có hội đồng và nhà sáng lập
tập trung vào các vấn đề chiến lược và chuyển biến lớn, gặp gỡ hằng tháng
hoặc hằng quý. Có đội quản trị tập trung vào chiến thuật và giám sát, gặp gỡ
hằng tuần. Và có đội ngũ nhân viên tập trung vào thực thi, gặp gỡ hằng
ngày.
Đừng hiểu sai ý chúng tôi: với nhiều công ty khởi nghiệp thì một số người
có thể cùng xuất hiện ở cả ba buổi họp. Chỉ là bạn sẽ có những tư duy khác
nhau khi là hội đồng so với khi là người ngồi viết code, người đóng hộp hay
thương thảo bán hàng.
Chúng tôi còn nhận thấy rất khó để giữ được hơn ba thứ trong tâm trí cùng
lúc. Nhưng nếu có thể giới hạn những việc đang làm chỉ còn về ba việc lớn
thì mọi người trong công ty sẽ biết họ đang làm gì và tại sao lại làm việc đó.
BA GIẢ ĐỊNH LỚN
Trong mô hình kinh doanh hiện tại, bạn có một số giả định chính, chẳng hạn
“mọi người sẽ trả lời câu hỏi,” hay “những người tổ chức rất nản với việc tổ
chức hội thảo,” hay “chúng ta sẽ kiếm tiền từ những ông bố bà mẹ.” Một số
giả thiết trong này cũng có thể là về nền tảng: “Dịch vụ web Amazon đủ tin
cậy với người dùng.”
Mỗi giả thiết đều có chỉ số liên quan đến nó và một mốc. Đây là cú đặt cược
lớn của bạn. Đó là những ô trong bảng tính bạn luôn ám ảnh khi là ban hội
đồng. Đó là cái bạn nhìn vào để xem liệu có thể làm bảng lương, hay sẽ cần
bao nhiêu tiền đầu tư, hay liệu chiến dịch marketing có mang lại nhiều hơn
số tiền bỏ ra, hay liệu mô hình kinh doanh có đang tiêu tùng một cách vô
vọng không.
Các giả định như thế này không nên thay đổi nhiều hơn một lần mỗi tháng
(trừ khi đang trong chương trình tăng tốc hay có áp lực thời gian từ người
khác). Giả định nhất thiết không nên thay đổi thường xuyên vậy khi đang ở
giai đoạn Mở rộng; kiểu dồn dập thế làm tổn hại động lực giống việc mải
