‘Khách hàng B’ là khách hàng duy trì tương đối ít, không được giảm giá
nhiều và coi bản thân là đối tác đồng thời đưa ra những nhìn nhận hữu ích.
‘Khách hàng C’ gây rắc rối, là nỗi khổ khi phải giải quyết và đòi hỏi những
thứ mà bạn thấy sẽ làm tổn hại công ty. Đừng tốn quá nhiều thời gian cho
nhóm A – họ nghe có vẻ hay nhưng không phải là nhóm tốt nhất cho công ty
của bạn. Mang về càng nhiều khách hàng B càng tốt. Và cố gắng biến
‘khách hàng C’ thành khách hàng của đối thủ cạnh tranh.”
Chi phí hỗ trợ
Lời khuyên của Zach dựa trên nhiều chân lý cơ bản. Trong nhiều công ty tập
trung vào B2B, nhóm đầu chiếm 20% khách hàng tạo ra 150-300% lợi
nhuận, trong khi nhóm giữa 70% khách hàng hòa vốn và nhóm thấp nhất
10% khách hàng làm giảm 50-200% lợi nhuận
12
.
12
Robert S. Kaplan và V.G. Naranyanan “Measuring and Managing
Customer Profitability,” Journal of Cost Management (2001), 15, 5–15, trích
trong Shin, Sudhir, and Yoon, “When to ‘Fire’Customers.” (TG)
Bạn sẽ theo dõi các chỉ số hỗ trợ như các tính năng được đề nghị hàng đầu,
số phiếu yêu cầu hỗ trợ nổi bật, hỗ trợ sau bán, thời gian giữ máy cuộc gọi,
v.v... Những chỉ số này sẽ chỉ ra bạn đang mất tiền ở chỗ nào và liệu sản
phẩm được chuẩn hóa và đủ bền vững chưa để chuyển sang tăng trưởng và
mở rộng.
Phân khúc cả những dữ liệu này nữa. Tìm ra ai đang tiêu tốn nhiều tiền nhất.
Sau đó cân nhắc chuyện loại bỏ họ
13
. Trước đây việc phân chia chi phí từng
khách hàng còn khó khăn, nhưng hệ thống điện tử đã cho phép phân bổ hoạt
động – chẳng hạn cuộc gọi hỗ trợ, e-mail, lưu trữ bổ sung hay khắc phục
trực tiếp – cho từng khách hàng.
13
Jiwoong Shin, K. Sudhir và Dae-Hee Yoon, “When to ‘Fire’ Customers:
Customer Cost- Based Pricing,” Management Science, 12- 2012
