3. Dành 80% quỹ phát triển nhân lực của bạn cho 20% đó.
4. Xác định 20% nào của công việc đem lại 80% hiệu quả, và đào tạo một
trợ lý thực hiện 80% công việc ít hiệu quả hơn. Điều này giúp giải phóng
nhân viên để họ có thể tập trung làm công việc mà họ có sở trường nhất.
5. Yêu cầu 20% nhân viên giỏi nhất đó đào tạo tại chỗ cho 20% nhân viên
tiếp theo.
Hãy nhớ, chúng ta dạy những gì chúng ta biết; tái tạo những gì chúng ta có.
Tôi thường giảng nguyên lý này tại các hội thảo về lãnh đạo. Mọi người
thường hỏi tôi: “Làm thế nào để xác định được 20% những người có ảnh
hưởng nhất, hay những người có năng lực tốt nhất trong tổ chức?” Tôi gợi ý
họ lập một danh sách tất cả mọi người trong phòng ban, hay tổ chức của họ.
Sau đó hãy tự hỏi bản thân về từng cá nhân rằng: “Nếu người này làm một
việc tiêu cực chống đối mình, hay không ủng hộ mình nữa thì hậu quả sẽ
như thế nào?” Nếu câu trả lời là không thể làm việc tốt được nữa thì hãy
đánh dấu “X” bên cạnh tên người đó. Nếu người nào không thể giúp bạn
thành công hay khiến bạn thất bại khi thực hiện một công việc quan trọng,
thì không cần đánh dấu người đó. Khi rà soát hết, bạn sẽ có khoảng 15-20%
tên được đánh dấu. Những người này rất quan trọng. Họ phải được phát
triển và bổ nhiệm vào những vị trí chủ chốt để thăng tiến trong công ty.
Vấn đề không phải bạn làm việc vất vả đến đâu mà là bạn đã làm việc hiệu
quả như thế nào
Một người đàn ông nghe người khác nói rằng, ông ta sẽ trở nên giàu có nếu
làm việc vất vả nhất. Ông suy nghĩ và thấy rằng công việc gian khổ nhất đối
với ông là đào những cái hố. Thế là ông quyết định đào những cái hố to ở
sân sau nhà. Ông đã không trở nên giàu có mà chỉ chuốc vào mình căn bệnh
đau lưng. Ông chỉ biết làm việc vất vả, mà không màng xem việc mình làm
có thật sự hiệu quả hay không.
