thời. Rồi đến năm 2005, chúng tôi gắng sức làm một cú chót muộn mằn để
chen chân vào ngành kinh doanh tải nhạc với Virgin Digital và máy nghe
nhạc MP3 Virgin Pulse, nhưng nó không thể sánh nổi với iPod bách-chiến-
bách-thắng, nên thương vụ ấy đã trở thành một ví dụ kinh điển cho cái gọi
là “trâu chậm uống nước đục”.
Lỗi của tôi, lỗi của tôi mọi bề. Hóa ra giẫm vào chính vết xe đổ của Kodak,
tôi mắc tội bưng tai bịt mắt trước những cảnh báo chết người, kết quả là tôi
phải trả giá đắt – đúng nghĩa đen!
Chúng tôi vẫn thu được chút lãi ít ỏi ở vài cửa hàng, nhưng đáng lẽ ra
chúng tôi đã tiết kiệm được khối tiền, nếu chúng tôi, đúng hơn là “tôi” chịu
đọc những lời sấm truyền sớm hơn, cắt lỗ và nói lời giã biệt ân cần với một
mảng kinh doanh đã giúp chúng tôi thịnh vượng suốt ba thập kỷ. Như lời
của một người bạn hơi lập dị của tôi vẫn hay nói, thì “Nếu mọi thứ không
hề thay đổi, thì ngày mai vẫn cứ giống hôm nay.” Vâng, nhưng mà mọi thứ
thay đổi, và trong những trường hợp như cuộc cách mạng kỹ thuật số, bạn
buộc phải nhận ra bạn đã đến bước ngoặt, và phải tiến lên thôi.
LÃNH ĐẠO TỪ VÙNG NGOẠI VI
Một chuyện hoang đường khác về tinh thần lãnh đạo, ấy là những doanh
nhân thành đạt có đủ năng lực để nắm bắt những ý tưởng và đi đến cùng
khi những ý tưởng ấy trở thành hạt nhân của mảng kinh doanh mới mẻ. Bậc
thầy quản lý Peter Drucker đã định nghĩa rất khéo về một doanh nhân, đó
là: “Một người kiếm tìm thay đổi, phản xạ trước thay đổi,và khai thác
những vận hội. Cách tân chính là một công cụ của doanh nhân, mà nhờ đó,
một doanh nhân hiệu quả chuyển đổi từ một nguồn khởi phát thành một
nguồn lực.”
Tất cả những lời đó đều không gợi chút nào cho tôi nghĩ rằng một doanh
nhân được kỳ vọng sẽ ở lại dẫn dắt công ty sau khi đã khởi lập doanh
nghiệp, nhưng cũng chẳng câu nào khẳng định rằng các doanh nhân không
