huy tác dụng. Rồi hỏi họ về một số chương trình không thể nào ra khỏi
bảng kế hoạch, hay một số chiến dịch không thu được kết quả dự kiến và lý
do tại sao.
Nếu bạn tuyển sai người ngồi vào ghế cao nhất ở một công ty, họ có thể
phá hoại công ty ngay lập tức – nhận xét này áp dụng với tất cả đối tượng
tuyển dụng, dù trong nội bộ hay bên ngoài công ty. Nên nếu công ty bạn
đang ăn nên làm ra và Giám đốc Điều hành vừa ra đi đã vận hành trơn tru
hết tốc lực, thì duy trì thực tế đó bằng một đề bạt nhân sự nội bộ có thể là
một động thái khôn ngoan, giả sử đó là một người kế nghiệp thuận lẽ tự
nhiên. Nếu ngược lại, công ty chỉ đang lê lết khó nhọc và không có thành
tựu gì đặc biệt, đến nỗi bạn quyết chí nhìn ra bên ngoài để xem có thể tìm
được gợi ý gì mới mẻ không thì khi đó, cho phép các ứng viên nội bộ được
“nghía” trước bản miêu tả công việc đang cần tìm người cũng chẳng hại gì.
Ý kiến của họ về bất cứ đòi hỏi hay phẩm chất nào mà bản mô tả này còn
thiếu hoặc coi nhẹ sẽ cho bạn hiểu thêm về mức độ sẵn sàng của họ để nắm
lấy vị trí này. Những câu hỏi như “Anh có nghĩ ta xác định đúng đắn chưa?
Liệu có phải đây là kiểu người ta cần cho vị trí này?” có thể lái câu chuyện
theo những hướng rất thú vị.
Số lượng luôn xung khắc với chất lượng, điều này cũng đúng khi ta xét tới
các tiêu chuẩn tuyển dụng. Khi trải qua giai đoạn tăng trưởng nhảy vọt, các
công ty thường tuyển dụng hàng loạt, và những đợt người như thác lũ ấy có
thể gây thách thức thực sự với văn hóa công ty. Mặc dù có vẻ nhất thiết
phải đưa vào các nhân sự mới thật nhanh để san sẻ bớt gánh nặng sinh ra từ
việc mở rộng quy mô, nhưng ta nên kiên nhẫn. Một đợt tuyển dụng vội vã
hiếm khi nào đạt chất lượng, và một nhân sự không phù hợp bị đẩy vào đội
ngũ có thể gây hại khôn lường. Nếu sự tình buộc ta phải hoạt động trong
cảnh thiếu hụt nhân lực một thời gian, thì đành vậy còn hơn.
ĐÃ TUYỂN ĐƯỢC NGƯỜI, VẬY NÊN GIỮ NGƯỜI THẾ NÀO?
