Dù phần cứng như tàu bay là quan trọng thật, thì một điều nổi bật hẳn lên
khi nghe Herb nói chuyện chiều hôm đó, chính là ông lưu tâm sâu sắc đến
thế nào, rằng chính đội ngũ nhân viên có ảnh hưởng lớn lao nhất tới thành
bại của doanh nghiệp, và tại Virgin, tạo dựng và duy trì một văn hóa gia
đình, vui nhộn đóng vai trò căn cốt ra sao để đạt được các mục tiêu. Một
nét tương đồng nữa giữa Southwest và Virgin là đội ngũ nhân viên của
chúng tôi tự hào ghê gớm thế nào khi gắn kết với công ty mình. Hay như
lời một nhân viên mới ngoài-đôi-mươi nói với tôi: “Richard này, được làm
việc ở một nơi làm việc ngầu thế này… ngầu thật đấy.” Tôi phải nói là tôi
cảm thấy câu nói đó… thật ngầu!
Quay lại chuyện cũ, ở New York tối hôm ấy, chỉ hơi chếnh choáng vì rượu
ngô, tôi trèo lên bục diễn thuyết để giới thiệu bạn-thân-mới-nhất Herb trước
đám đông khán giả gồm quản lý cấp cao của các hãng hàng không, chủ
ngân hàng và báo giới. Tôi mở lời bằng vài câu tán dương nhiệt liệt nhân
vật chính và hãng hàng không của ông, rồi lấy giọng nghiêm túc hơn, tôi
nói: “Tôi và Herb đã gặp nhau chiều nay, và tôi bị ấn tượng mạnh đến nỗi
đã chỉ dẫn cho các chủ ngân hàng của Virgin mua lại một lượng lớn cổ
phiếu.” Đúng như dự đoán, tôi thấy đám ký giả trong khán phòng ngồi
thẳng dậy, chăm chú lắng nghe. Tin nóng đây rồi – Virgin sắp mua cổ phần
ở Southwest! Cố giữ vẻ nghiêm túc, tôi nói tiếp: “Đúng vậy, tôi bảo họ rằng
tôi muốn mua 50 nghìn cổ phiếu Wild Turkey.”
ĐỘI VÒNG NGUYỆT QUẾ, CHỚ CÓ NGỦ QUÊN
Kiểu trái ngược với văn hóa doanh nghiệp phổ biến ở Southwest và Virgin
có thể được tìm thấy tại những thảm họa văn hóa chán ngắt, những nơi mà
“chúng ta” bị thay thế bởi sự cách biệt “chúng ta chống lại bọn họ” xa xôi
ngăn trở. Ở những môi trường đó, ban giám đốc và người lao động thuộc
về hai phe chia rẽ sâu sắc bởi vũng lầy ứ đọng lâu năm của những bất tín,
đắng cay và oán thán. Những tình huống như vậy luôn là lỗi của ban lãnh
đạo không có tinh thần lãnh đạo mạnh mẽ và/hoặc tinh thần sẵn sàng thay
