hoi đến đáng buồn, thậm chí hoàn toàn vắng mặt: là trong chính nội bộ
công ty chúng ta!
Có rất nhiều tranh cãi quanh việc duy trì số lượng nhân viên trong một
công ty dưới mức giới hạn nào đó – một lý do được nêu ra hẳn nhiên là để
giảm thiểu hiệu ứng tháp ủ có vẻ bùng nổ ở những công ty quy mô lớn hơn.
Với hiệu ứng tháp ủ, thay vì thống nhất hoạt động nhằm hướng đến một
mục tiêu chung của doanh nghiệp và duy trì nền văn hóa đồng nhất lành
mạnh của tập đoàn, thì đội ngũ nhân viên lại chia năm xẻ bảy thành các
tháp riêng biệt. Quản lý cấp cao thường tít tắp đâu đó trong tháp ngà của
riêng mình, còn bộ phận bán hàng, marketing, phát triển sản phẩm, tài
chính, công nghệ thông tin và mọi thành phần khác sẽ cố thủ chặt chẽ trong
cái tháp kiên cố của riêng mình. Những cây cầu nối giữa các tháp này
thường ở tầng cao, nơi các vị trưởng nhóm có thể tiếp xúc với nhau, mặc dù
ở mức độ không thường xuyên. Thành viên ở các tầng thấp hơn hiếm khi,
hoặc chẳng bao giờ ghé sang “bờ bên kia” vì sợ rằng như thế là biểu hiện
kém trung thành với các anh em trong cộng đồng mình.
Trong mỗi ngọn tháp thường tồn tại tinh thần trung thành với nhóm sát bên
cạnh mình, nhưng với các bộ phận khác trong công ty thì không có gì khác
ngoài hoài nghi, ngờ vực năng lực và động cơ của họ. Phòng bán hàng cho
rằng đám marketing chẳng biết gì về nhu cầu của thị trường thực, còn dân
marketing thì nghĩ đám phát triển sản phẩm là lũ mù mờ – rất có thể do
thiếu những phản hồi đúng đắn từ bộ phận bán hàng và marketing. Còn
đám tài chính thì thấy việc kinh doanh chẳng hơn gì một mớ số liệu đến nỗi
lúc nào họ cũng trễ giờ và đinh ninh rằng ai cũng định lừa tiền mình. Hừm,
còn đám công nghệ thông tin, chỉ âm thầm làm việc của mình thôi, vì chả ai
thèm đả động đến tụi nó trừ khi gặp vấn đề gì đó. Trong các công ty đa
quốc gia, rắc rối thường cũng được nhân lên nhiều lần. Dân Anh thường
nhìn dân Mỹ với kiểu bài ngoại khinh khỉnh – “Đám cao bồi đấy còn chẳng
đánh vần nổi từ ‘aluminum’ ấy chứ, lạy chúa tôi!” vân vân và vân vân.
