NẾU NÓ CHƯA HỎNG, hãy PHÁ NÓ ĐI
Hình như không phải ai cũng có thể tiếp cận với một chuyên gia thị trường
bám sát thực tiễn như vợ tôi – hay khả năng cao là họ có quyền tiếp cận,
nhưng rõ ràng không tận dụng nguồn lực này tốt lắm. Lấy ví dụ, thử tưởng
tượng sự tình sẽ khác đi thế nào với Reed Hastings, Giám đốc Điều hành
công ty cho thuê phim ảnh Netflix, nếu như ông chịu khảo sát phản ứng của
gia đình hay bạn bè mình với câu hỏi: “Nào, thưa bà con, bà con sẽ cảm
nhận ra sao về một gói bán hàng mới của Netflix, cung cấp dịch vụ y như
hiện nay, nhưng tính giá cao lên hai lần và gấp đôi mức độ phức tạp?” Nào,
như tôi đã nói đấy, tôi vốn chẳng máu mê cá cược, nhưng tôi dám đặt tiền
vào phản ứng trước câu hỏi đấy! Thế nhưng một cuộc hội thoại như thế đã
không hề diễn ra.
Vào tháng Bảy năm 2011, Netflix hân hoan thắng lợi. Hãng có hai mươi ba
triệu thuê bao, giá cổ phiếu vọt lên mức cao nhất mọi thời, khoảng 300 đô-
la, và số lượng cực lớn thành viên mới đăng ký mỗi tháng. Và rồi đến tháng
Chín, do những nguyên cớ không một ai có thể giải thích thấu đáo, người
khổng lồ cho thuê DVD này gây sốc cho các chuyên gia phân tích Phố
Wall, cũng như nhân viên và cả khách hàng, bằng tuyên bố công ty cải tổ
mô hình kinh doanh cực kỳ thành công của mình. Netflix tuyên bố rằng
một công ty con phái sinh, tên là Qwikster, sẽ đảm trách mảng kinh doanh
cho thuê DVD qua hộp thư, trong khi các khách hàng ưa thích thuê phim
phát trực tuyến (streaming video) sẽ mua riêng sản phẩm từ công ty Netflix
mới-giản-lược. Một thứ vốn rất tiện lợi cho khách hàng – khoản phí hằng
tháng duy nhất trả cho Netflix để có cả hai dịch vụ – giờ đây được trả cho
hai công ty riêng rẽ – gấp đôi mức độ phức tạp và buộc khách hàng bị gắn
chặt với những lựa chọn họ thật sự không muốn phải đối mặt.
Cuộc chuyển đổi thử nghiệm này được thực thi tệ hại trên mọi mặt trận,
đến nỗi nó mau chóng trở thành một bài tập thực hành cho phương châm
“đoàn kết là thành công, chia rẽ là thất bại”. Một số nhà phân tích dự đoán
