mẫn bỏ ra nhiều năm tháng để làm người xếp thứ hai trên thang bậc công
ty. Cách này có lẽ hiệu quả trong các hoàng tộc nhưng hẳn nhiên không
phải lúc nào cũng phát huy tác dụng trong nhiều tình huống kinh doanh.
Đội ngũ quản lý cấp trung quyết định sự tồn vong của công ty, nên sở hữu
những lãnh đạo phòng ban xuất sắc ở mọi cấp độ là điều sống còn với mọi
doanh nghiệp – nhưng không phải tất cả các quản lý giỏi đều tự nhiên vươn
dần lên vị trí lãnh đạo cấp cao. Tất nhiên, khá nhiều lần chuyện này đã xảy
ra, nhưng nó không phải thứ “từ trên trời rơi xuống”. Thông thường, việc
“người số hai” được đôn lên vị trí số một thường là hành động đảm bảo
tính liên tục trong hoạt động đều đặn của doanh nghiệp, diễn giải ra là
“kinh doanh như bình thường” hoặc bảo vệ di sản của người tiền nhiệm.
Cách làm này phù hợp với một số công ty cực kỳ thành đạt, nhưng kể cả ở
những nơi như thế, thì tôi vẫn cảm thấy sự chuyển giao vị trí tối cao là một
cơ hội tuyệt vời để có cái nhìn mới mẻ về chuyện công ty sẽ đi (hoặc không
đi) về đâu, và nếu cần, thì chút lắc lư, chao đảo, dao động cũng chẳng hại
gì.
Rõ ràng là khi cân nhắc các ứng viên cho những vị trí lãnh đạo, bản sơ yếu
lý lịch của họ phải được xét đến, nhưng thực sự tầm nhìn tương lai của họ
nên được đánh giá ngang bằng với những thành tựu đã đạt được trong quá
khứ. Nếu một công ty muốn tiến về phía trước, thì trao chức vụ cho những
ứng viên tương tự như người tiền nhiệm khó có thể đem đến những đổi
thay tích cực. Bất kể người tiền nhiệm có xuất sắc ở vị trí của mình ra sao,
lúc nào cũng vẫn còn điểm có thể cải thiện, nên câu hỏi tôi vẫn ưa đặt ra
với các ứng viên nội bộ là: “Nếu anh/chị có được chức vụ này, thứ đầu tiên
anh chị sẽ thay đổi ở đây là gì, tại sao?” Dù chúng tôi rất thích tuyển dụng
từ nội bộ tập đoàn Virgin nhưng tôi không ác cảm gì với việc đón nhận
nguồn lực mới từ bên ngoài – một đôi mắt (và đôi tai) tươi trẻ hay phát hiện
ra những cơ hội tiềm tàng mà những nhân viên lâu năm chỉ đơn giản coi là
“chuyện thường ngày ở huyện”.
