hay một phần mềm trị giá 25 đôla, khách hàng luôn kỳ vọng nhà cung cấp
phải đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi liên tục của họ.
Nếu công ty sản xuất máy vi tính không thể giải thích một cách đơn
giản và rõ ràng các tính năng của máy vi tính họ sản xuất, sự vượt trội của
nó so với thế hệ máy vi tính đời trước, thì các công ty đó tốt hơn hết nên rời
bỏ cuộc chơi. Khách hàng biết rõ những gì họ muốn, bao nhiêu họ có thể
trả cho món hàng, và câu trả lời nào mà họ muốn nghe khi có sự cố xảy ra.
Ngay cả người khổng lồ IBM cũng phải học bài học đó. Họ đã ngủ
quên trong chiến thắng và quên rằng khách hàng đang thay đổi từ ngây thơ
sang khôn ngoan. Vào năm 1992, Big Blue trỗi dậy. Họ trang thiết bị lại
hoàn toàn dòng máy vi tính để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Họ giảm giá
thành, kéo dài thời gian bảo hành, và tuyển các nhà đại diện khách hàng từ
IBM sang để khắc phục các sự cố cho khách hàng thông qua đường dây
nóng hoạt động 24h/ngày.
Tuy nhiên IBM vẫn đuổi kịp yêu cầu ngày càng tăng cao của khách
hàng. Những nhà lãnh đạo thị trường nhỏ hơn, khéo léo hơn đã quá nuông
chiều khách hàng. Dell Computer, hãng máy tính tiên phong trong lĩnh vực
bán hàng trực tiếp đã chấm dứt nỗi ám ảnh máy vi tính bằng cách cung cấp
cho khách hàng các hỗ trợ mới toanh và dễ sử dụng. Họ khởi xướng hỗ trợ
kỹ thuật trực tiếp từ nhà sản xuất, ví dụ như vận chuyển bộ phận thay thế
ngay tức thì và cung cấp hỗ trợ thông qua điện thoại. Trong lúc đó thì
Compaq Computer đang nuôi dưỡng mối quan hệ trực tiếp với các quản lý
công nghệ thông tin của các nhà cung cấp trung gian. Chương trình trí
thông minh nhân tạo QuickSource do Inference Corporation tạo ra được
chuyển phát chung với hệ thống máy in mới của Compaq đã giữ lại khách
hàng cho Compaq, giúp hãng vượt qua những khó khăn. Không thể làm gì
hơn thế.
Đối với khách hàng, cạnh tranh là một mối lợi cho họ. Đối với các đối
thủ với nhau, đó là lời nhắc nhở rằng hãng nào đang nắm quyền trên
thương trường.
Con đường dẫn đến thất bại
