mà họ nên từ chối hoặc chuyển cho các nhà cung cấp khác. Ví dụ, họ cứ
nhất quyết cung cấp các dịch vụ độc nhất, nhưng theo thời gian chúng sẽ bị
sao chép bởi những đối thủ cạnh tranh, do đó chúng trở nên phổ biến. Khi
những dịch vụ cao cấp trong quá khứ trở thành tiêu chuẩn cơ bản ngày nay
thì công ty thân thiện với khách hàng cần phải tìm ra cách để thoát khỏi
chúng.
Nguy cơ: Những hiểu biết trở nên ngu dốt
Thông thường, điều có thể đánh bại được những công ty đầy tham
vọng không đến từ đối thủ cạnh tranh có năng lực mạnh hơn của cùng
những kĩ năng, mà đến từ đối thủ được trang bị những kĩ năng mà công ty
không có. Tương tự như một câu ngạn ngữ cổ: Không phải điều bạn biết,
mà là điều bạn không biết, làm bạn tổn thương.
Một ví dụ đơn giản: Vào những năm 70, IBM đã nhận ra rằng cơ sở
khách hàng trung thành đối với những hệ thống thống tin chuyên nghiệp đã
thay đổi. Các chuyên gia kĩ thuật không còn là người yêu thích và khách
hàng chủ yếu của IBM nữa. IBM cảm thấy nó không hiểu gì về nhu cầu của
những khách hàng mới, những giám đốc tài chính và những giám đốc bộ
phận kế hoạch ngày nay trực tiếp đặt các đơn hàng. Giống như thương gia
dày dạn hoạt động kinh doanh ở một vùng đất lạ, lực lượng bán hàng của
IBM biết kinh doanh nhưng lại không biết ngôn ngữ mà họ nên sử dụng.
Tập đoàn Cott, nhà dẫn thị trường về sự thân thiện với khách hàng, lo
lắng về việc sẽ mất đi một số mặt giá trị trong tương lai. Cung cấp cho
khách hàng công thức và bao bì nước soda mà họ muốn dường như không
đủ để giữ chân họ. Wal-Mart có lẽ muốn Cott tiếp tục những thủ tục phức
tạp của nó. Safeway lại muốn nó tiếp tục với dịch vụ giao hàng hàng đầu.
Điều đó có nghĩa là mạng lưới của Cott sẽ phải bao gồm một nhà cung
cấp hậu cần tầm cỡ thế giới? Cott có nên nỗ lực liên minh với các công ty
để hình thành và xây dựng các khả năng đó? Cott phải am hiểu như thế nào
để thỏa thuận thành công với các nhà đồng cung cấp dịch vụ? Việc tập
