việc sa thải), và như tại Argentina, các doanh nghiệp không tuyển dụng lại.
Trong trường hợp này, việc chi trả cho việc sa thải, như tại Bỉ, lại tạo ra sự
hủ lậu mà vốn nó được thiết kế để ngăn chặn.
Vấn đề nhầm lẫn của hệ thống của Bỉ không phải là về khái niệm mà là
cách thức vận hành. Chúng ta thật sự cần cung cấp cho người lao động - và
đặc biệt là người lao động chân tay độ tuổi trung niên, không ra ngoài nhiều
cũng như giới hạn về kiến thức và phạm vi hiểu biết - thông tin về sự đảm
bảo đối với quyền lợi làm việc trọn đời của họ. Nhưng chúng ta cũng cần
thực hiện điều đó theo cách thức mà nó có thể khuyến khích, thúc đẩy sự
thay đổi cơ cấu thay vì loại bỏ nó, cũng như thúc đẩy tính thay đổi thay vì
hạn chế, ngăn cản nó.
Vấn đề này đã được giải quyết hai lần theo những cách thức đơn giản và
hiệu quả. Sau cuộc chiến tranh Nga-Nhật 1904-1905, khi ngành công
nghiệp sản xuất còn non yếu của Nhật lần đầu tiên rơi vào khủng hoảng,
giám đốc điều hành của Mitsui Group đã yêu cầu toàn bộ các công ty con
của Mitsui Group báo cáo sớm nhất có thể với văn phòng trụ sở các thông
tin về các vụ sa thải có thể diễn ra, cũng như bất kỳ nhu cầu nào về các vấn
đề phụ cấp cá nhân. Văn phòng trụ sở của Tập đoàn đã chuyển những
người lao động bị sa thải từ công ty này sang những vị trí còn trống tại các
công ty khác. Những người lao động mới sẽ được trả lương tương xứng với
thâm niên của họ trong công việc mới này, mức lương khởi điểm. Những
người lao động cũ sẽ hiểu được sự khác biệt giữa lương khởi điểm với mức
lương tương xứng với tuổi đời cũng như thời gian phục vụ cho Tập đòan
Mitsui. Và cả người lao động cũ lẫn mới đều phải chia sẻ chi phí cho việc
đào tạo lại cũng như tái sắp xếp vị trí cho người lao động và gia đình của
họ.
Một chính sách khác thành công hơn và đầy tham vọng hơn đối với việc
lường trước sự sa thải nhân công, thúc đẩy chính sách biến chúng thành lợi
ích và cơ hội thực sự cho người lao động đã trở thành trào lưu tại Thụy
