Một CEO của một bệnh viện công cộng lớn với hơn 800 giường bệnh đã
viết thư cho tôi: “Cách đây 5 năm, tôi dành toàn bộ thời gian cho việc điều
hành bệnh viện, và để mối quan hệ với chính quyền cho các đoàn thể trong
bệnh viện giải quyết, dù tôi thường xuyên đến thủ đô giải quyết các công
việc khác. Nhưng tôi đã học được rằng chúng ta không thể trông chờ hay
phụ thuộc vào các đoàn thể được. Nhưng điều này đòi hỏi tôi và hai nhà
lãnh đạo cấp cao của bệnh viện phải dành ít nhất một nửa thời gian của
mình cho các mối quan hệ cộng đồng và chính trị thay vì để nhiệm vụ đó
cho các nhà điều hành các đoàn thể của bệnh viện, dù họ có thể làm được
điều đó. Tôi không biết liệu chúng tôi có thể vừa điều hành và phát triển
bệnh viện, vừa duy trì các mối quan hệ với cơ quan công quyền mà không
làm hỏng cả hai thứ như thế nào.”
Cách đây hơn 25 năm, tôi đã trình bày trong cuốn The Practice of
Management (tạm dịch: Thực hành quản lý) về việc phát triển một ban
giám đốc độc lập, với những nhiệm vụ và chương trình hoạt động rõ ràng.
Giờ đây, cuối cùng điều đó cũng trở thành sự thật. Ban giám đốc một lần
nữa trở thành yếu tố nòng cốt của bộ phận vận hành và chịu trách nhiệm
điều hành trong các tổ chức. Nhưng điều này cũng sẽ tạo ra thêm nhiều
gánh nặng mới cho ban quản lý cấp cao.
Người ta cũng đã phản hồi lại đòi hỏi này bằng cách xây dựng một mô
hình ban quản lý cấp cao theo sau mô hình của Nhật Bản. Tại các doanh
nghiệp lớn của Nhật, ban quản lý cấp cao không hề “điều hành”, họ chỉ
“liên kết”. Họ đảm trách và giải quyết những vấn đề liên quan đến các mối
quan hệ bên ngoài - với chính phủ, ngân hàng, nhóm ngành công nghiệp...
Những người trẻ hơn, những nhà quản lý cấp cao của các bộ phận, sẽ là
những “giám đốc công ty” và điều hành doanh nghiệp. Ban quản lý cấp cao
sẽ đảm bảo rằng những người đảm nhiệm công việc này là những người có
đủ trình độ, phẩm chất. Trên thực tế, ban quản lý cấp cao của Nhật Bản
dành nhiều hơn gian để suy nghĩ về vấn đề “kế thừa” ban quản lý hơn bất
