trong tổ chức mình, trước hết là với chính mình, sau đó là sếp, tiếp đó là
các đồng nghiệp, và cuối cùng là nhân viên cấp dưới câu hỏi: “Chúng ta
làm gì trong tổ chức này? Tôi đã làm gì để tạo thuận lợi cho các bạn trong
công việc? Và chúng ta, hay tôi, đã làm gì khiến công việc của bạn bị ngăn
trở?”.
Câu hỏi này cần được đặt ra với tất cả mọi người. Thật sai lầm khi hầu
hết các nhà quản lý đều cho rằng họ hiểu được việc thực hiện những công
việc quen thuộc, dù là công việc máy móc hay văn phòng, đều sẽ trở nên
tốt hơn khi chúng ta đặt ra câu hỏi: “Chúng tôi đã làm gì để giúp đỡ, hay
thậm chí là làm ngăn cản, công việc của bạn?”. Chúng ta sẽ thấy rằng rất
nhiều việc chúng ta làm đã ngăn trở công việc của mọi người, và rất ít việc
góp phần giúp đỡ họ.
Đối với lao động lành nghề, câu hỏi này lại càng đặc biệt quan trọng.
Đầu tiên, người ta cho rằng, những người đang thực hiện những công việc
đó hiểu rõ hơn bất kỳ ai rằng điều gì khiến họ làm việc hiệu quả hơn, điều
gì hỗ trợ và điều gì ngáng trở họ. Thứ hai, người ta cho rằng, để đạt được
hiệu quả cao nhất, những người có kiến thức và kỹ năng cần chịu trách
nhiệm đối với công việc đó. Ở đây, nhiệm vụ của nhà quản lý là động viên
và giúp đỡ mọi người thực hiện công việc của họ, và giúp họ hiểu “hiệu
quả” trong công việc của họ nghĩa là gì. Nói cách khác, việc không đặt ra
những câu hỏi đó với nhân viên chính là đã góp phần dập tắt động lực làm
việc trong họ. Và thậm chí ngay cả trong lao động lành nghề - như Taylor
lần đầu phát hiện ra - “chuyên gia” duy nhất chính là người thực hiện công
việc đó.
Cuối cùng, như người Nhật Bản vẫn thường nói, để có được hiệu quả từ
nguồn lực lao động đòi hỏi phải có sự tìm tòi học hỏi trong quá trình làm
việc. Nó đòi hỏi con người phải tự suy nghĩ xem mình có thể làm gì để cải
tiến, nâng cao những công việc mà họ đang làm. Và người phương Tây
phải học theo cách tư duy của người Nhật về khái niệm học tập: một người
