ngăn chặn được các sai lầm nghiêm trọng?” Đối với ngân sách cơ hội thì
ngược lại, câu hỏi nên đặt ra là: “Đây có phải là cơ hội đúng đắn không?”,
nếu đúng thì nên đặt ra câu hỏi: “Cơ hội này có thể hấp thu và tận dụng
hiệu quả những nỗ lực và các nguồn lực tối ưu như thế nào? Và ai là người
thích hợp nhất để thực hiện công việc này?”. Ngân sách hoạt động phải
luôn được tạo ra từ nền tảng thấp nhất cho phù hợp, nó đạt mức “thỏa mãn”
hơn là “tối ưu”. Còn ngân sách cơ hội thì nguyên lý cơ bản là tối ưu hóa, có
nghĩa là, các chi phí và các khoản chi tiêu phải nhằm đạt năng suất cao nhất
có thể.
Ngoài ra, việc định hướng các nguồn lực vào kết quả còn đòi hỏi một sự
kiểm soát có hệ thống đối với thứ mà tôi gọi là “kiểm soát gánh nặng doanh
nghiệp”, hay sự từ bỏ những lĩnh vực ít hứa hẹn hay hiệu quả đối với các
nỗ lực được thực hiện. Điều này đặc biệt quan trọng với công việc quản trị
nhân sự, dù là trong lĩnh vực nhân sự, hành chính, tiếp thị, nghiên cứu hay
bất kỳ bộ phận nhân sự nào khác. Câu hỏi nên được đặt ra đối với chuyên
viên trong lĩnh vực này là: “Bạn sẽ phải mất cái gì để tham gia hoạt động
mới mẻ này?” Nguyên tắc ở đây là các nhà quản lý không nên thúc đẩy
hoạt động hay nỗ lực mới trong một bộ phận nhân viên trừ khi một công
việc cũ và kém hiệu quả đã được loại bỏ. Lý do là, trong lĩnh vực này, chỉ
có sự tập trung tất cả các nỗ lực mới có thể tạo ra hiệu quả. Quy tắc kiểm
soát gánh nặng doanh nghiệp trên đây cũng có thể áp dụng đối với việc sản
xuất các sản phẩm mới, mở rộng chủng loại sản phẩm, mở rộng kênh phân
phối, v.v...
BỨT KHỎI QUÁ KHỨ
Sau một thời gian dài phát triển bình lặng và có thể dự tính trước được,
mỗi doanh nghiệp - dù là tổ chức dịch vụ công cộng lợi nhuận hay phi lợi
nhuận - đều sẽ phải chịu gánh nặng với những hứa hẹn của quá khứ. Điều
này bao gồm những sản phẩm hay dịch vụ không còn đóng góp cho doanh
nghiệp nữa; những dự án này ban đầu có vẻ rất hấp dẫn, nhưng sau 5 năm,
