một công cuộc phát triển, một doanh nghiệp mới, một sản phẩm mới, một
thị trường mới hay một công cuộc đổi mới.
Thậm chí một quy trình quản lý hoàn hảo nhất cũng chỉ có thể đạt được
“một tỷ lệ trúng đích” tương đối thấp trong lĩnh vực đổi mới là 0,3 - tức là
sẽ chỉ có 1 lần thành công trong 3 lần thử nghiệm. Bởi vì, rõ ràng đổi mới
là vấn đề liên quan đến may rủi. Nhưng chắc chắn nó có một cơ sở nhất
định, chứ không phải là một sự may mắn, khiến một số công ty như Procter
& Gamble, 3-M, Siemens tại Đức, hay Hitachi tại Nhật Bản luôn thành
công vượt trội hơn các hãng khác trong việc giới thiệu và phát triển sản
phẩm. Cơ sở nền tảng đó là các doanh nghiệp có tỷ lệ thành công cao hơn
này thường có xu hướng đánh giá hiệu quả của công cuộc đổi mới của
mình với những gì họ mong đợi. Hầu hết các doanh nghiệp đều quản lý sự
đổi mới ở những lời hứa, còn những nhà đổi mới hiệu quả lại quản lý bằng
cách so sánh, đưa ra phản hồi từ những kết quả mình đạt được.
4. Các chiến lược và hiệu suất
Cuối cùng, hiệu suất quản lý có thể và nên được đánh giá dựa trên các
chiến lược kinh doanh của công ty. Những điều mà chiến lược mong đợi sẽ
xảy ra có trở thành hiện thực hay không? Các mục tiêu đúng đắn cho doanh
nghiệp, trong thị trường, nền kinh tế, cũng như xã hội có được định hướng
và đặt ra hay chưa? Và chúng đã đạt được hay chưa? Để có thể đánh giá
được các chiến lược trên cơ sở hiệu suất, trước hết cần phải xác định được
một cách chính xác các mong đợi, kỳ vọng ban đầu, sau đó có thể so sánh
được chúng với các kết quả thực tế. Cùng với sự đổi mới, hầu hết các tổ
chức đều chỉ đạt được “một tỷ lệ trúng đích” tương đối thấp khi áp dụng
các chiến lược cho doanh nghiệp của mình, tôi cho rằng chỉ khoảng dưới
0,3. Nhưng ít nhất thì các nhà quản lý của các doanh nghiệp đó cũng có thể
nhận biết và hiểu rõ các “điểm trúng và điểm trượt”, cái gì đã làm tốt, cái gì
cần phải cải tiến.
