Vào thời điểm phóng tàu Challenger, văn hóa “có thể làm được” của
NASA đã tạo ra ám ảnh đối với nhân viên là họ phải luôn có trách nhiệm
giải trình hết mức và đi theo các chuẩn mực xã hội tập thể. Mọi thứ đều
đồng nhất để tuân thủ với quy trình tiêu chuẩn. Quá trình này quá cứng
nhắc đến nỗi nó đã bác bỏ các bằng chứng không phù hợp với các quy tắc
thông thường. Nó cũng được xem là bất khả xâm phạm nên Larry Mulloy
cảm thấy rất yên tâm khi có một mảnh giấy với chữ ký chứng nhận rằng
anh ta đã tuân theo quy trình thông thường. Các ý kiến phản biện thường
được đánh giá cao ở các buổi thẩm định sự sẵn sàng cho các chuyến bay,
nhưng tại thời điểm quan trọng nhất, nhóm chuyên gia kỹ thuật quan trọng
nhất đã yêu cầu một cuộc họp kín để tìm cách tuân thủ theo cách riêng của
mình. Như một kỹ sư đã phát biểu, khi không có dữ liệu, “ý kiến của cấp
trên tốt hơn ý kiến của tôi”.
Càng nói chuyện với đại úy Lesmes, tôi càng nhận ra rằng anh ấy là
người rất có trách nhiệm để đảm bảo mọi sự việc đều được giải quyết hiệu
quả – tìm kiếm một giải pháp ngay cả khi nó đi chệch khỏi quy trình chuẩn.
Anh ấy đã thực hiện thành công trong một nền văn hóa tập thể cực kỳ mạnh
mẽ vốn không dễ đưa ra các quyết định xé rào. Như Patil, Tetlock, và
Meller đã viết trong bài báo của họ, Lesmes đã khai thác “sức mạnh của áp
lực chéo trong việc thúc đẩy những suy nghĩ linh hoạt, phù hợp với cả hai
phía”. Phụ đề của bài báo đó là: “Cân bằng rủi ro giữa tuân thủ mù quáng
và dám liều lĩnh khác biệt.”
Các đội siêu dự báo cũng đã khai thác các áp lực chéo khi xây dựng
văn hóa nhóm. Năng lực của một đội ngũ được đánh giá hoàn toàn dựa trên
tính chính xác của các dự báo từ các thành viên. Nhưng xét trong nội bộ,
đội ngũ “Dự án phán xét tốt” khuyến khích văn hóa tập thể. Mọi người kỳ
vọng rằng ai cũng nên phát biểu ý kiến; đồng đội được khuyến khích bình
chọn cho các ý kiến hữu ích và được tưởng thưởng khi góp ý cho từng
chặng trong quá trình làm việc. Chẳng hạn khi ai đó đưa ra những bình luận
để đời, họ được đánh giá rất cao.
Trước tai nạn tàu Challenger, ở NASA đã tồn tại một văn hóa làm việc
đề cao sự đa dạng trong một thời gian dài. Gene Kranz, người đã chỉ đạo
