các ấn phẩm/thị trường, đánh giá xếp hạng, cùng với những kết luận và đề xuất.
Thông qua các dữ liệu, những điều này thể hiện mức đánh giá chi tiết đối với chất lượng của
từng mục xuất hiện trên các phương tiện truyền thông. Số lượng tiêu đề làm căn cứ để đánh
giá các bài báo bao gồm vị trí, nguồn gốc, những điều mô tả gắn với IBM, những vấn đề được
nêu ra, các đối thủ cạnh tranh được phân tích, và sự hiện diện cũng như sức mạnh của các
thông điệp được chuyển tải.
Theo Keith Gold, Giám đốc của Finance Sector dành cho IBM Global Industries, "Hoạt động
đánh giá truyền thông chắc chắn là trung tâm của quá trình truyền thông của chúng tôi. Chúng
tôi có thể vận động rất nhanh để điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết, phản ứng đối với các vấn
đề phát sinh, nhận diện các khuynh hướng và đáp ứng một cách nhanh chóng".
RÀ SOÁT TÌNH HÌNH
Trong khi hoạt động đánh giá diễn ra một cách liên tục, thì một đợt rà soát toàn diện diễn ra
ít thường xuyên hơn. Như đã giải thích ở phần trước (chương 4), một đợt rà soát quy mô bao
gồm một cuộc nghiên cứu rộng rãi có thể diễn ra ngay trước khi một chương trình hay chiến
dịch được triển khai. Điều đó sẽ kéo theo sự kiểm tra và phân tích chặt chẽ cả môi trường bên
ngoài lẫn nội bộ, cũng như tất cả các khía cạnh của việc xây dựng một kế hoạch khả thi được
phác họa trong quyển sách này.
Một lần nữa, tất cả những nhà quản lý giỏi sẽ triển khai một đợt rà soát định kỳ đối với các
chương trình của họ. Chu kỳ 3 tháng hay theo quy mô lớn sau mỗi 12 tháng sẽ đảm bảo mọi
việc diễn tiến tốt đẹp và phát hiện bất cứ tình huống mới phát sinh nào để tiến hành điều
chỉnh nếu cần thiết.
Đợt rà soát hàng năm cần được tổ chức chặt chẽ và có thể yêu cầu phải kiểm tra các dữ liệu
nghiên cứu mới hoặc liên tục. Tuy nhiên, khi có một số động lực ngoại vi và nội bộ phát sinh,
có thể buộc phải tiến hành rà soát một chương trình hay một chiến dịch, hoặc cũng có thể phải
hủy bỏ hoàn toàn chương trình hay chiến dịch đang triển khai giữa chừng.
Tuy việc chú ý điều chỉnh các chiến thuật trong quá trình triển khai kế hoạch là vô cùng cần
thiết, nhất là khi có các thông tin thu thập được từ hoạt động đánh giá thường xuyên, nhưng
bản thân kế hoạch cần phải được duy trì như một bản đồ lộ trình, với sự linh hoạt để nắm bắt
các cơ hội và xử lý vấn đề khi chúng phát sinh. Điều này là do các mục tiêu vẫn được duy trì
như ban đầu và chiến lược không thay đổi. Nhưng điều cần phải ghi nhớ là hoạt động PR được
triển khai trong một môi trường năng động và luôn đòi hỏi mức độ phản ứng nhanh, hoặc tiên
phong chủ động để dẫn dắt hay điều khiển sự kiện, hoặc là bị động xử lý các tình huống khẩn
cấp. Cần phải có buổi rà soát nếu các mục tiêu tổng thể cần được thay đổi hoặc nếu chiến lược
được cho là không có hiệu quả.
LÀM GÌ KHI CHIẾN LƯỢC KHÔNG HIỆU QUẢ!
Khi chiến lược nền tảng của một chương trình hay chiến dịch tỏ ra sai lầm, điều này trở
thành một sự việc rất nghiêm trọng. Lựa chọn chiến lược sai lầm thể hiện những sai sót hết
sức cơ bản trong hoạt động nghiên cứu hoặc diễn giải kết quả nghiên cứu. Ví dụ, một công ty
muốn tung ra một sản phẩm mới và họ nhắm đến chiến lược PR là triển khai một chiến dịch
quan hệ truyền thông với một cuộc họp báo để giới thiệu sản phẩm, cung cấp tài liệu cho giới
báo chi tiêu dùng và báo chí địa phương, tổ chức các cuộc thi, mời gọi khách hàng dùng thử
sản phẩm và tiến hành một số cuộc biểu diễn đặc biệt để thu hút sự chú ý.
Giả sử sau khi thực hiện tất cả những hoạt động này, doanh số sản phẩm vẫn không tốt hơn
chút nào. Có thể đã xảy ra một số lý do như sau:
Chất lượng sản phẩm chưa cao. Ngay khi chuyên viên PR nhận thức được điều
này thì công ty phải được tư vấn điều chỉnh ngay. Nếu công ty cứ khăng khăng
tiếp tục chiến dịch thì ít nhất công ty cũng đã nhận được thông tin. Chuyên viên
PR có thể rút lui khỏi vấn đề này. Thiệt hại đối với uy tín lâu dài có thể vô cùng
nghiêm trọng.
