tổng trị giá 80 tỷ đô-la doanh thu hằng năm. Thế nhưng, Xerox khẳng định thị trường hiện
nay còn chưa bằng 1/4 quy mô thị trường tại thời điểm khởi đầu.
Vào cuối những năm 60 và đầu những năm 70 của thế kỷ trước, lợi nhuận bán hàng của
máy photocopy Xerox luôn là một bữa tiệc ăn mừng không dứt khi dường như tài khoản
phải thu (account receivables) của họ là vô hạn. Dĩ nhiên, công ty đã chẳng làm gì sai trong
suốt hai thập kỷ đầu, Ed Sullivan – một người đàn ông cứng nhắc chỉ chăm chăm làm công
việc của mình và hoàn toàn phớt lờ sự phát triển mang tính cách mạng của thị trường cũng
như tính khốc liệt của cuộc đua mà ông tham gia – mới là người đáng nhận trách nhiệm.
Cũng giống như Sullivan, Xerox khó lòng có thể theo kịp với vòng quay không ngừng của số
phận. Mặc cho nỗ lực cải thiện tình hình bằng việc đặt cược cho dòng máy photocopy văn
phòng, Xerox đã hoàn toàn không nhận ra tầm quan trọng của những khoản đầu tư trên
dòng máy tính cá nhân hay các tiến bộ công nghệ hiện đại từ phòng nghiên cứu tại
California của mình. Trong suy nghĩ của Ed Sullivan, công ty sẽ chẳng bao giờ bị diệt vong, ít
nhất cho tới ngày Nhật Bản tiếp cận được bằng sáng chế của Xerox và xây dựng sân chơi
của riêng mình vào cuối những năm 1970. Đó cũng là lúc Xerox nhận ra mình đã đánh mất
những gì.
Cho đến nay, số lượng đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Xerox cả trong nước và quốc tế đã
lên tới cả tá: Kodak, IBM, Canon, Ricoh, 3M, Minolta, Oce, Savin, Konshiroki, Pitney-Bowes,
Panasonic, v.v… Trong cuộc chiến khốc liệt này, Xerox đã lựa chọn giải pháp mà rất nhiều
công ty đã lựa chọn trong lịch sử kinh tế Mỹ: Khi một doanh nghiệp thành công bắt đầu mất
đi lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ đến từ khu vực vành đai Thái Bình Dương, họ sợ hãi,
bắt đầu áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng Toàn diện (Total Quality Management), nâng
cao năng suất và cuối cùng bắt đầu giành lại thị phần. Cách thức bán sản phẩm máy
photocopy mà chi nhánh tại Cleveland đang áp dụng cho thấy Xerox sẵn sàng làm những gì
trong giai đoạn lội ngược dòng của mình.
Trong khoảng thời gian được đề cập tới trong cuốn sách, Fred Thomas là người đứng đầu
nhóm quản lý các tài khoản béo bở, một trong tám đội bán hàng quan trọng nhất tại chi
nhánh hạt Cleveland. Các thành viên trong nhóm của Fred chỉ là một phần nhỏ trong tổng
số 5.000 nhân viên xuất sắc của đội bán hàng trực thuộc Tập đoàn Xerox. Cleveland đứng ở
vị trí tầm tầm trên tổng số 67 chi nhánh với mục tiêu doanh thu hằng năm khoảng hơn 30
triệu đô-la. Mục tiêu này cao hơn nhiều so với những chi nhánh có quy mô tương tự, thậm
chí ngang ngửa với mục tiêu dành cho các chi nhánh lớn hơn như Atlanta hay Chicago. Công
ty không ngừng đưa ra đòi hỏi cao hơn từ Cleveland và những người như Fred Thomas là
nhân tố khiến chi nhánh của họ chưa một lần gây thất vọng.
Một vài năm trước đây, nhóm của Fred đã làm được nhiều hơn cả những gì công ty mong
đợi ở họ với thành tích bứt phá ngưỡng doanh thu mục tiêu cao hơn mọi nhóm bán hàng
khác trên toàn hệ thống Xerox. Vì thế, Fred được đánh giá là nhà quản lý bán hàng xuất sắc
nhất của Tập đoàn Xerox, đồng nghĩa với việc ông là người xuất sắc nhất của tập đoàn bán
lẻ hiệu quả nhất trên đất Mỹ.
